¿Lo tuyo es un equipo, un grupo o un clan?

En el mundo empresarial se llama equipo a cualquier agrupación de personas, es lo políticamente correcto. A veces de modo acertado, a veces de modo totalmente erróneo, por que un grupo de personas no es siempre un equipo.

Un tema del que ya hablé hace tiempo en la entrada ¿Trabajas en grupo o en equipo? de mi anterior blog. y que ahora amplío a las agrupaciones disfuncionales.

Las agrupaciones funcionales

Aunque muchas veces se les conoce como equipos, no siempre lo son. Pero siempre reúnen una característica: son eficientes para el tipo de tareas que tienen que llevar a cabo.

El grupo

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Según Donald B. Egolf y Sandra L. Chester:

“Un grupo pequeño está compuesto por un número que oscila entre tres y nueve individuos que tienen un objetivo común o un propósito y que se encuentran y comunican a través de un determinado medio por un periodo de tiempo para cumplir ese objetivo o propósito”.

Del libro “Forming, Storming, Norming, Performing

Es un modelo de trabajo válido para determinados colectivos (por ejemplo un grupo de comerciales territoriales que trabajan únicamente en su zona con poca ínter-actuación entre ellos) siempre y cuando sea eficiente.

El equipo

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Según el libro de HBR “Cómo crear equipos efectivos“:

“Un equipo es un reducido número de personas con habilidades complementarias que están comprometidas con un objetivo común, de cuyo cumplimiento son mutuamente responsables”

Posiblemente se te ocurren tantos matices como a mí, aún así la palabra clave que lo distingue del grupo es la “complementariedad“. Un equipo es capaz de llevar a cabo tareas que un grupo no puede hacer -al menos de modo tan eficiente-. Un equipo es como un organismo que suma las habilidades, conocimientos y capacidades de cada una de las personas que lo conforman.

Las agrupaciones disfuncionales

Muchas veces se les llama equipos, pero no lo son. No tanto por la forma de trabajar, como por que su alineación con la organización es “difusa”.

La banda (o el montón)

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Es un conjunto de personas que trabajan en el mismo espacio (organizativo o físico) y que utilizan parte de los recursos de la organización para conseguir sus objetivos personales. El objetivo de la organización está diluido y el trabajo que se realiza busca la consecución de los intereses individuales.

El clan

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Un conjunto de personas que trabajan juntas, con habilidades complementarias o no, para la consecución de un objetivo común… que no siempre está alineado con el de la empresa.

El rasgo más distintivo de un clan es que uno de sus valores supremos es el mismo grupo. En este sentido cuando se sienten atacados pueden revolverse incluso contra la misma organización.

Una versión muy parecida es la del cortijo, aunque en este caso los objetivos son los del “jefe”.

La clausura

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Puede ser tanto grupo como equipo. En este caso los objetivos pueden estar alineados con los de la organización, pero de alguna manera se ha quedado aislado dentro de la organización desarrollando funciones obsoletas. Al menos hasta que alguien se da cuenta de que sigue existiendo un departamento de “Mantenimiento de faxes y linotipias“. Mientras tanto su lema es “Ora et labora”, no vaya a ser que alguien se de cuenta de que siguen existiendo.


Se me ocurre algún otro tipo de equipo disfuncional que dejaré para más adelante. La pregunta es ¿Como es tu equipo? ¿Un grupo, un equipo u otra cosa?¿Qué otro tipo de agrupaciones conoces?

 

¿Cuánto tiempo dedicas a tu equipo?¿Y a ti mismo?

Estoy seguro de que a trabajar dedicas tiempo, mucho tiempo. Ahora bien ¿Cuántas dedicas a tu equipo?¿Cuántas a ti mismo?

Seguro que sobre gestión de equipos y sobre gestión del tiempo conoces toda la teoría del mundo. Has ido a cursos, has leído libros, has escuchado charlas y de cada una de ellas sales con la más firme convicción de cambio que puede haber… hasta que llegas a tu puesto de trabajo y la realidad se impone de un modo tan rutinario que sin darte cuenta olvidas dedicar tiempo a tu gente, a las personas y a ti mismo.

Es lógico, trabajas en un entorno que es exigente, muy exigente. La combinación entre la carga de trabajo, los imprevistos y la variedad de tareas a las que tienes que hacer frente es letal para tus intenciones.

Paso 1 – ¿A que deberías dedicar el tiempo?

Escribe tu reparto ideal de tareas. En horas o porcentaje, tu lo decides.

Sobre este punto no existe un número perfecto. Variará según tu trabajo, la posición que ocupas en la organización, del número de personas que tengas a cargo… En esta primera estimación reparte el tiempo que dedicas a negocio y el que dedicas al equipo.

Paso 2 – ¿A que lo dedicas realmente?

Desde mi punto de vista el aspecto más interesante, ya que una cosa es el tiempo que piensas que dedicas a determinadas tareas y otro el que realmente utilizas para llevarlas a cabo. En este paso te propongo que contrastes tu percepción subjetiva con una medición mucho más objetiva.

¿Cómo llevar a cabo esta medición de una forma que no sea muy pesada? Te propongo que utilices una de las múltiples herramientas que nos ofrece la tecnología. Tus dispositivos móviles te ofrecen la posibilidad de ll evarlo a cabo de forma sencilla e intuitiva.

Existen varias aplicaciones en el mercado. Yo me he decantado por una de Android simplemente por que me ha gustado el interfaz que presenta. He instalado la versión gratuita. Para el ejercicio que te propongo es suficiente.

Tiempo para tu equipo - Javier Urbano

La herramienta en cuestión se llama SaveMyTime y parte de un concepto muy sencillo. Tal y como anuncian en su publicidad “Una persona, en promedio, revisa su teléfono cada 8 minutos, alrededor de unas 120 veces al día.” La aplicación utiliza este comportamiento para sustituir la pantalla de inicio estándar por otra en la que antes de entrar te pregunta que has estado haciendo los últimos minutos/horas… Lo pulsas y queda registrado de modo que puedes ir chequeando lo que haces diaria, semanal y mensualmente. Todo muy intuitivo y simple.

¿Qué mido?

La versión gratuita ofrece ¨sólo¨ nueve posibles actividades. Para este ejercicio no necesitas más. Incluso creo que un número elevado puede ser útil para un control de tiempos más exhaustivo, pero por contra generará demasiada información que complique el análisis.

Mi propuesta es que crees las siguientes nueve actividades:

  1. Trabajo operativo – Es el trabajo técnico, el relacionado con el negocio: visitas si eres director comercial, asistencia a clientes si estás en un “help desk”, resolución de incidencias si estás en una linea de producción…
  2. Estrategia – Trabajo individual o en grupo para reflexionar sobre el futuro de tu equipo o de tu organización. Donde estáis, a donde os dirigís, como vais a llegar, cuales son vuestros valores…
  3. Equipo – Reuniones en grupo para trabajar sobre mejoras de procesos, comunicación, información…
  4. Personas – Reuniones individuales no relacionadas con lo operativo. Son todas aquellas que realizas para tomar el pulso de las personas de tu equipo, para dar feedback, para hablar sobre su desarrollo, sobre sus planes de carrera, preocupaciones, motivación…
  5. Auto-desarrollo – Todo lo que tenga que ver con tu formación, desarrollo y plan de carrera. Incluye tanto los momentos de reflexión, como aquellos que dedicas a asistir a cursos, másteres… Incluye aquí el tiempo que dedicas a hacer contactos (networking) si crees que también te puede ser  de utilidad.
  6. Tiempo libre – Todo el tiempo que dedicas a actividades no laborales. En este apartado no hago distinción salvo los dos siguientes apartados.
  7. Deporte – O si quieres cambiarlo por pasear o algún tipo de afición que tengas también es válido. Tu decides.
  8. Sueño – ¿Cuántas horas de verdad duermes al día?
  9. Otro – Utiliza este último como creas oportuno.

El día a día no será siempre significativo, pero la suma progresiva de tus tareas te irá dando un registro real de a lo que dedicas tu tiempo. Por eso serán más ilustrativas las cifras semanales y mensuales que obtengas.

Paso 3 – Actúa

Los datos obtenidos no tienen sentido sin no haces algo con ellos. Mira hasta que punto lo que haces se ajusta con lo que crees que deberías de llevar a cabo, Si no está alineada una cifra y otra toma decisiones y actúa. Anticipa y comienza a incluir en tu agenda todo aquello que no llevas a cabo. Seguro que tanto tu, como tu equipo lo agradecéis.

10 pasos para comenzar a dirigir a un nuevo equipo

20180225_201014Vas a dirigir a un nuevo equipo. La expectación está asegurada. Tu equipo, tu nuevo jefe, incluso tu mismo, tu misma estáis pendientes de todo lo que vaya a ocurrir en los próximos días, las próximas semanas.

Estás a punto de salir de tu zona de confort para entrar en otra donde no has estado antes. Necesitas un plan.

Define una estrategia 

La “cajita” que ahora ocupas te la han dado, pero el respeto de tu equipo todavía te lo tienes que ganar. No has estado antes en esa posición y hay multitud de cosas que desconoces, de modo que posiblemente te perdonen la ignorancia, pero no las dudas.

Definir una estrategia y llevarla a cabo dará a entender a tu nuevo responsable y a tu equipo que tienes las ideas claras. Te permitirá mostrar una seguridad que todos -incluidos tu- agradeceréis y reconoceréis.

Tempo y prioridad

Tan importante como tu estrategia es el cuando y como lo lleves a cabo.

Tempo – Ritmo de una acción, especialmente la novelesca, teatral o cinematográfica.

Como si fuera una composición musical, para no desafinar cada uno de los pasos debe realizarse en el orden y con la cadencia oportuna. Pocas cosas hay más desafortunadas que un responsable de equipo que tarda semanas, incluso meses en presentarse a su equipo.

Prioridad – Anterioridad o preferencia de algo respecto de otra cosa que depende o procede de ello.

No es sólo el tempo, también el orden en el que interpretas la composición. Existen criterios de importancia y dependencia que tienes que seguir para que tu estrategia surta efecto. ¿O acaso te presentarías antes al equipo que a tu nuevo jefe?

Un esquema para tu estrategia en 10 pasos

Paso 1 – Reúnete con tu jefe

Antes de comenzar habla con claridad con tu nuevo jefe. Trata sobre los objetivos a cubrir, las expectativas que se han desarrollado sobre ti, los límites que se pueden presentar…

Si no tienes claro como estructurarlo, el modelo de liderazgo centrado en la acción de Adair te puede ser de utilidad. Establece tres grandes bloques en la gestión de equipos:

  • Tareas/objetivos – Qué tienen que hacer tu equipo.
  • Equipo – Como funciona el equipo.
  • Personas – Como es cada una de las personas del equipo, nivel de autonomía, desarrollo…

Paso 2 – Haz que te presenten

Pide a tu responsable que se te presente oficialmente al equipo. No tiene que ser formal, pero si lo suficientemente simbólico cómo para que no quede duda de que tienes todo el apoyo de tus responsables.

Paso 3 – Reúnete con el equipo

El contenido dependerá de lo que hayas hablado con tu responsable, así como de tu propio estilo. Prepárala con sumo cuidado, solo tienes una oportunidad para dar una buena primera impresión.

En cualquier caso recuerda que -salvo que hayas trabajado con ellos antes- tu equipo no te conoce. Sin exagerar, preséntate y explica con claridad quien eres -profesional y personalmente-.

Si no conoces a los miembros de tu equipo incluye un espacio para que se presenten.

Paso 4 – Habla con cada uno de ellos

Reúnete individualmente con cada una de las personas de tu equipo lo más rápidamente posible. Qué tenga lugar en privado, pero de modo distendido. Ábrete para que ellos entiendan que, si lo desean, también pueden abrirse. Pregúntales por sus tareas, gustos, principales dificultades y expectativas.

Paso 5 – Comprende el negocio

Pide a tu equipo que te proporcione la información necesaria. Dedica buena parte de las primeras jornadas a aprender el negocio, los procedimientos, las técnicas, etc.

No necesitas llegar a un nivel de profundidad extraordinario, a fin de cuentas tu función es dirigir un equipo, no hacer su trabajo. Tienes que aprender como es su trabajo y sus costumbres para poder hablar su lenguaje. Ya tendrás tiempo de profundizar más en el futuro.

Paso 6 – Mira con curiosidad

Observa y escucha con atención. Nunca tendrás sensaciones tan directas y frescas como las de las primera semanas. Lleva un diario de bitácora y vete apuntando todo aquello que te llama la atención. Piensa que cuando lleves un tiempo todo te acabará dando sensación de normalidad, y no serás capaz de ver todo lo que en estos primeros momentos te parece extraño.

Paso 7 – Clarifica tu red

Dibuja el mapa de relaciones: quién es quién dentro del equipo y fuera del equipo. Tu función es facilitar su trabajo y dirigirlos. Para eso necesitas conocer a todos los interlocutores con los que tu equipo trabaja (áreas de soporte, proveedores, clientes…)

A continuación acércate a presentarte  lo más rápidamente posible.

Paso 8 – Analiza la información y revisa el paso 1

Cada vez tienes más información. Es momento de contrastar lo que habías hablado en el primer paso con la realidad.

Una vez hecha la revisión cierra otra entrevista y vuelve a hablar con tu responsable para revisar objetivos y expectativas. Cread conjuntamente un plan de acción para los próximos meses. No te olvides de cerrar puntos de revisión para ir comprobando el avance.

Paso 9 – Actúa

Es momento de comenzar los cambios. Llevas ya un tiempo y has visto aspectos eficientes y otros que no lo son tanto. No te desenfoques, céntrate solo en los más importantes y reúne a tu equipo para hablar sobre estos aspectos.

Siempre que puedas, intenta realizar el trabajo de análisis y toma de decisiones de forma conjunta con el equipo. Cualquier cambio que consensúes con ellos será más potente que los que tu impongas.

Paso 10 – Dosifica

Y recuerda, según los especialistas la excelencia se alcanza a las 10.000 horas. Lo que debes hacer al principio es rápido y controlado, pero eso va a llevar su tiempo. No te frustres si no va tan rápido como pensabas.


Como ya sabes, esto no son matemáticas y cada equipo es un mundo. Esta entrada establece una estructura, un esqueleto que tu tienes que ajustar a tu realidad.

¿Qué añadirías?¿Qué consejos le darías a una persona que va a hacerse cargo de un nuevo equipo?

Tu propio modelo de liderazgo (2) – El equipo

Liderazgo - De dentro a fuera 2 - Javier Urbano

Liderar empieza en uno mismo, pero continúa con las personas que te rodean.

Hace dos semanas comenzaba una serie en la que te proponía que crearas tu propio modelo de liderazgo. El primer paso era elaborar tu propia reflexión personal sobre el tipo de “jefe” que quieres ser. En esta segunda entrada el foco de atención se desplaza hacia tu propio equipo.

Lo que eres viene más definido por lo que haces que por lo que tu piensas sobre ti mismo. Comencemos pues por tus comportamientos más habituales. Te propongo un modelo en cinco pasos que te permita recopilar el mayor número de tus actuaciones con el equipo. Lo he reflejado de modo visual, pero es posible que te resulte más sencillo elaborar una simple lista.

Paso 1 .- Lo técnico y lo relacional

Técnico-Relacional - Javier UrbanoEn tu trabajo hay ocasiones en los que tienes que tratar con personas, hablar, gestionar conflictos, dar la enhorabuena, influir… así como en otras ocasiones necesitas tener conocimientos más técnicos y resolver dudas, gestionar, planificar, presupuestar…

Sobre estos dos conceptos trata el eje vertical: lo técnico/operativo por un lado, frente a lo relacional por otro.

Escribe los comportamientos concretos y más representativos de tu día a día. Comienza por tu día a día, luego vete paulatinamente incrementando la franja de tiempo a lo semanal, mensual, anual…

Recuerda incluir también aquello que no haces en tanto en cuanto sea relevante (el clásico “Debería de comenzar a…”).

Todos los viernes nos reunimos para revisar lo que ha ocurrido la semana anterior y ver lo que va a pasar la semana siguiente. Además intento tomar un café al menos una vez al mes con cada uno de ellos. Por las mañanas entro en mi despacho sin saludar a nadie. Las evaluaciones anuales…

Tan sólo mirar cuantos aspectos has incluido a un extremo del eje o al otro posiblemente ya te de información del tipo de gestión que llevas a cabo.

Paso 2.- Lo individual y lo colectivo

Colectivo e individual - Javier UrbanoDado que estamos hablando de personas, incluye en el otro eje a equipo y  colaboradores. En uno de los lados quedarán reflejadas las relaciones individuales que tengas con cada uno de ellos, en el otro las colectivas que tengas con todo el equipo. Piensa que alguna de las actividades puede estar a caballo entre una y otra.

Cuando hayas terminado es posible que te encuentres con que alguno de los cuadrantes no tiene ningún tipo de actividad. Piensa si esto representa algo para ti. Después incluye todo aquello que hayas olvidado y que te parezca importante añadir.

Antes cuando hablamos se me olvidó comentarte que estoy comenzando a delegar con una persona en determinadas materias. Espero poder hacerlo extensivo al resto, pero todavía no ha llegado el momento.

Paso 3 – Cuando es sencillo, cuando es difícil

Complejo - fácil - Javier UrbanoFinalmente completa todo dándole una tercera capa en la que vas a incluir las situaciones excepcionales que hayas vivido durante el último año. Éxitos, fracasos, crisis y conflictos te permitirán dar la última pincelada al mapa de tus comportamientos ya que, como norma general, en los pasos anteriores habrás incluido sólo lo que la rutina te dicta.

Este tercer paso puede llegar a ser muy revelador ya que en las situaciones que se salen de lo ordinario tenderás a comportarte como eres realmente.

Además de todo esto tengo un tema con una persona tóxica del equipo que no me atrevo a abordar; en la evaluación del desempeño este año tuve que gestionar unas expectativas demasiado elevadas; felicito al equipo sin ningún tipo de problemas…

En cualquiera de los pasos intenta ser muy específico -yo estoy incluyendo conceptos generales-. Deberían de ser del tipo de “El conflicto que tuvieron X e Y…”, “El galardón que ganó mi equipo dentro de…”, “El poco feedback positivo que le he dado a…”, o similares.

Paso 4 – ¿Son comportamientos eficientes?

De todos esos comportamientos que has apuntado en tu lista ¿Cuáles funcionan adecuadamente?¿Cuáles no lo hacen tan bien?¿Con cuales te encuentras satisfecho y viceversa? Te propongo que respondas a corto, medio y largo plazo.

Lo que estas haciendo en este paso es evaluar la eficiencia de los mismos. Este paso te sirve para ver hasta que punto tu modelo de liderazgo es sostenible o no.

Los objetivos los estamos sacando, pero creo que en ocasiones a la finalización de cada trimestre meto demasiada presión. Luego les felicito. Es verdad que colectiva, nunca individualmente.

Paso 5 – Pregunta a tu entorno

Evaluar la eficiencia de tus comportamientos es complejo, estás demasiado cerca del objeto de estudio.

Pide ayuda para tomar distancia, recoge parte de lo que has elaborado y chequealo con tu entorno. Lleva a cabo una evaluación 360 (es decir en todas las direcciones que puedas) para contrastar que la percepción que tienes sobre ti mismo es la correcta. Pregunta sobre la eficiencia y el impacto de tus comportamientos. Comienza por aquellos más destacables. Quizá aquello que pensabas que funcionaba bien no lo hacía tanto como creías y viceversa.


Cuando termines este ejercicio, habrás añadido una información preciosa para comenzar a definir tu propio modelo de liderazgo.

¿Le añadirías algo mas?

Como conseguir que tu equipo hable

Un día te das cuenta de que tu equipo no habla. El único que lo hace eres tu. Hablas y hablas y no recoges nada a cambio. Les invitas a hacerlo, pero no hay manera.

Llegado este punto tienes dos opciones, abandonas y continuas igual o te paras a pensar el porqué.

¿Por qué?

  • ¿Por qué está ocurriendo esto?
  • ¿En que momento se ha originado?
  • ¿Quién es el responsable?
  • ¿Desde hace cuanto tiempo?

Indagar sobre el origen te puede dar pistas sobre como comenzar a tomar medidas. Te encontrarás con situaciones de todo tipo: normas tácitas sobre quien y cuando tiene permitido hablar, miedo a alargar horas y horas las reuniones, reparo a compartir información, timidez, tu propio comportamiento como “jefe”, el poco nivel de madurez del grupo, contestaciones interminables, necesidad de tener siempre la razón, respeto a la autoridad, una cultura de obediencia ciega en la organización…

Reuniones diseñadas para callar

Afortunadamente las más de las veces es simplemente que el tiempo y la costumbre han creado procesos de comunicación ineficientes dentro del equipo. La repetición ha creado reuniones diseñadas para buscar la ausencia de diálogo. Procesos que por otro lado, tanto tu, como el equipo alimentáis sin daros cuenta:

Fui consciente de que yo mismo había creado reuniones que no fomentaban la participación. Durante una hora hablaba yo. Cuando terminaba ya no quedaba tiempo apenas para nada más. El poco del que disponía el equipo lo acababan rellenando siempre las mismas personas. El resto no participaba.

Conversaciones de equipo 1 - Javier Urbano

En este caso -escuchado hace un par de semanas- era la misma actuación del responsable la que fomentaba la falta de conversación dentro del grupo. Lo más interesante de la narración venía después.

Reuniones pensadas para hablar

No tuve que hacer nada especialmente complejo. Simplemente cambié la estructura de la reunión. En lugar de abrirla yo y hablar, hablar, hablar, les proporcioné 10 minutos a cada uno de los responsables de equipo para que me comentaran cualquier tema que consideraban importante.

El cambio fue notable. Aquellos que no hablaban nunca comenzaron a hacerlo. Los que siempre lo hacían en exceso comenzaron a controlar sus tiempos. En muy poco tiempo había cambiado totalmente la dinámica del grupo y yo recibía información de mayor calidad. Algo que el equipo detecto y agradeció rápidamente.

Conversaciones de equipo 2 - Javier Urbano

Cambiar la forma de la reunión le sirvió para crear espacios de participación, centrar los contenidos en aquello que realmente importaba al equipo, controlar a los que conversaban en exceso, animar a participar a los que no lo hacían nunca y a implicar al equipo en las reuniones. Cinco pájaros de un tiro.

Aún así…

Si tu equipo lleva años sin dialogar, aportar u opinar estará oxidado. No te preocupes, es como montar en bicicleta. Los primeros metros serán complicados, pero si persistes poco a poco comenzará a soltarse.

Tal y como me comentaba otro mánager hacía un tiempo.

En mi caso necesitaba que fueran más creativos. Para conseguirlo comencé a llevar a cabo reuniones regulares centradas en aportar ideas. Tras las primeras acabé desesperado. Nadie aportaba nada, nadie proponía nada. Eran totalmente estériles.

Y así pasaron cerca de tres meses hasta que los asistentes comprendieron que no era algo puntual, si no algo real, algo continuo. En ese momento las reuniones comenzaron a ser fructíferas, con ideas y planteamientos cada vez más interesantes.

Conversaciones de calidad

Una de las virtudes de los líderes es que son capaces de tener y crear auténticas conversaciones de calidad.

Si aspiras a ser un gran responsable de personas evita los monólogos y facilita las conversaciones llenas de información útil, con sentido… y en ambas direcciones.


El primer paso: comienza simplemente por darles espacio para hacerlo.

Tu propio modelo de liderazgo (1) – Tu mismo

Llevar un equipo consiste en vivir en una imperfecta simbiosis entre tu manera de entender el mundo y la forma en la que el mundo se comporta.

La semana pasada hablaba sobre los modelos de liderazgo, y como estos te ayudan a saber como actuar -cuando están bien diseñados- de forma eficiente.

Un buen modelo además te ayuda a reflexionar sobre como gestionas. De modo que también te ayudará a describir tu perfil cuando tengas que explicar en una entrevista de trabajo que aportas como líder a un equipo.

Ahora bien, no todas las organizaciones han realizado ese ejercicio de reflexión sobre el tipo de “jefes” que quieren tener.  Si este es tu caso, mi propuesta es que crees tu propio modelo. Te reafirmará sobre tu forma de actuar o te invitará a cambiar como lo haces.

De dentro a fuera

Liderazgo - De dentro a fuera - Javier Urbano

Si tienes que comprender como te comportas y como es el mundo te propongo que empieces por la parte más compleja: comprenderte a ti mismo.

Lo más difícil de esta observación tiene que ver con lo cerca que estás de ti mismo. Todo lo que has vivido y has aprendido te va a parecer la forma lógica de actuar. Tomar distancia y describir lo que eres te ayudará a emprender los siguientes pasos.

Por otro lado, cualquier modelo de liderazgo que se precie comienza así, con una reflexión sobre lo que eres para construir lo que serás. Una vez llevado a cabo este primer paso podrás comenzar a ver hasta que punto aquello que eres te permite trabajar adecuadamente.

Eres como un explorador, llevas una mochila llena de experiencias, creencias, conocimientos, valores, opiniones… Son herramientas y recursos que fueron útiles en el pasado y que tienes que revisar para saber si lo son ahora, y lo serán en el futuro.

Las primeras preguntas

Seguro que intuitivamente conoces las respuestas, pero también casi seguro que no son preguntas que te haces muy a menudo.

Tus razones – ¿Por qué quieres ser “jefe”? Hay tantas respuestas como responsables. Puede que ya ni te acuerdes, piensa entonces que te movió a aceptarlo.

¿Aceptaste ser jefe por fidelidad a la organización?¿Por ambición?¿Por reto?¿Por presión familiar o social?…  Y ahora ¿Sigues teniendo algún tipo de motivo para serlo?

Tus valores – ¿Qué valores te mueven? Enuméralos, tanto a nivel personal como laboral. Los valores definen como te comportas, son parte esencial en tu manera de relacionarte con el mundo.

¿Qué es más importante para ti? ¿La familia o el trabajo?¿El disfrute o el sacrificio?¿La empresa o la persona?¿El trabajo bien hecho o los resultados?¿Tradición o innovación?¿Control o libertad?…

Tus creencias – Como los valores, las creencias definen los límites de tu campo de juego. Todo lo que esté mas allá de ellas queda fuera de tu realidad.

¿Crees que las personas son vagas y egoístas y solo funcionan si las aprietas?¿Crees que por el contrario son autónomos y auto-motivados?¿Crees que tienes que ser amigo de todo el mundo en el trabajo?¿Crees que sin sacrificio no hay trabajo bien hecho?…

Tu experiencia – Tu historia ¿Qué has aprendido de tus anteriores responsables?¿Qué te ha gustado de ellos?¿Qué comportamientos has heredado que funcionan?¿Y que no funcionan?

¿Tu primer jefe era especialmente autoritario?¿Te desarrollaba o te ignoraba?¿Te daba autonomía o te marcaba de cerca?¿Hablaba con claridad o era manipulador?¿Era próximo o lejano?…

Compara – Para profundizar más todavía mírate en otros para ver que cosas haces diferente (y viceversa). Cualquier cosa que te llamen la atención posiblemente merecerá que te pares a reflexionar. Utiliza a los demás como si fueran un espejo para aprender de ti mismo.

¿Por qué los demás organizan reuniones (o no)?¿Qué hacen para ganar la confianza?¿Qué tipos de comportamientos tienen que fomentan el compromiso?¿Cómo motivan?¿Qué tipo de conversaciones tienen con sus equipos?

Tus virtudes – Termina enumerando cuales son tus puntos fuertes en la gestión de personas ¿Qué competencias tienes?

Utiliza cuatro niveles: (a) las que te relacionan contigo mismo, (b) las que utilizas con tu equipo, (c) las que te facilitan el trabajo en la organización y (d) aquellas que tienen que ver con la sociedad.

¿Qué habilidades innatas tienes?¿Qué eres capaz de hacer?¿Qué has aprendido a hacer?

 

5 preguntas para el autoliderazgo - Javier Urbano

¿Añadirías alguna pregunta más? Estaría encantado de que me comentaras cualquier pregunta que pienses que es útil para conocerte.


Ya has dado el primer paso. Ahora toca ver cuantas de estas ideas, herramientas y recursos son válidos para trabajar en el entorno en el que te encuentras. Pero esto será la próxima semana.

Guías de protocolo para jefes VUCA

Entregar una tarjeta en Japón es todo un arte. Ese pequeño trozo de papel que en España se da con tanto desapego allí representa a la persona en si misma. Existe un protocolo estricto que pide mantener el contacto visual, recibir la tarjeta de pie y con ambas manos y acompañarlo de unas frases hechas. El comportamiento habitual que seguimos cuando las intercambiamos en Europa posiblemente sería considerado como grosero en Japón.

Posiblemente si mañana tuvieras que ir a Japón, pedirías una guía de protocolo para saber como comportarte ¿No?

De la importancia de las guías

Pues hazte a la idea de que no estás viajando en el espacio, sino en el tiempo y pide una guía para el Siglo XXI.

Liderazgo Siglo XXI - Javier Urbano.pngTal y como comentaba la semana pasada vivimos en entornos variables, volátiles, ambiguos. La cultura empresarial, la manera de dirigir personas válida hace 20 años está dejando de serlo y ahora necesitas otros protocolos. Necesitas saber como saludas y tratar a personas de otros países, pero también a personas de otras generaciones, a personas que no son de tu empresa pero trabajan para tu equipo, a personas con las que sólo puedes hablar a través de la medios virtuales…

Sería perfecto tener una guía de este tipo para ayudarnos a comprender que se requiere de nosotros ¿Verdad?

Algunas empresas ya las tienen, los llaman “Modelos de liderazgo” y señalan que tipo de comportamientos se espera de los líderes y responsables de equipo de las mismas. Son las nuevas “guías de protocolo” de la gestión de personas.

Un buen modelo de liderazgo tiene por detrás muchas horas de reflexión, diseño y elaboración y refleja numerosos aspectos (contexto socio-económico, misión y visión de la organización, valores, competencias…) de manera simple. Básicamente responde a la siguiente pregunta:

¿Que comportamientos y actitudes queremos que presenten nuestros líderes?

Tener un modelo de liderazgo claro y definido explica, autoriza y motiva.

  • Explica cuales son los nuevos comportamientos que se esperan de ti.
  • Te autoriza a tenerlos, y lo que es más importante, a romper los antiguos.
  • Motiva, por que es un mensaje claro de la organización sobre que se va a valorar en la gestión de personas de ahora en adelante.

Lo más complejo: conseguir expresarlo de un modo sencillo y asequible. que pueda ser comprendido y hecho propio. Nada de las farragosas enumeraciones de competencias con las que en ocasiones tienes que lidiar.

Un ejemplo, por favor

Imagínate que tu empresa ha sido tradicionalmente gris, jerárquica y rígida. Es momento de cambiar a un rumbo de diversidad, colaboración, información, innovación… (cuestión de supervivencia). Como jefe de toda la vida estás confuso, por que habituado a ir a trabajar con tu traje gris y tu corbata oscura y acostumbrado a no rechistar ante las órdenes de tus jefes, no sabes como actuar.

El nuevo modelo de liderazgo podría decir:

“Nuestros responsables de personas son genuinos y aportan esta autenticidad a la organización, fomentan la diversidad, respetan todos los puntos de vista y recaban todo tipo de opiniones y sugerencias. Son curiosos, escuchan nuevas ideas y estimulan la innovación y la creatividad dentro de sus equipos.”

Parte de este ejemplo está (libremente) basado en un modelo existente.

Ahora bien, cuando he buscado ejemplos reales en Internet no he sido capaz de encontrarlos -ni si quiera aquellos que se que existen-. Tras un buen rato de búsqueda solo he localizado un par de ellos. Te adjunto el vínculo para que puedas ojearlos.

  • Si quieres ver el Modelo de liderazgo de Danone haz clic aquí
  • Si quieres echar una ojeada al de Gas Natural Fenosa puedes mirar aquí

El modelo como herramienta de atracción

Desconozco por que es tan complejo encontrarlos en Internet. Personalmente opino que un buen “Modelo de Liderazgo” es una manera fantástica de atraer el talento. Hay una conocida frase que dice que

Las personas dejan a los jefes, no a las empresas.”

Algo que según un estudio realizado por Gallup es estrictamente cierto, ya que cerca del 50% de los empleados abandonan sus compañías para huir de malos jefes.

Hacer público el tipo de jefes que nuestra organización desea es, sin duda, una muy buena publicidad para invitar a las personas a venir a trabajar en nuestras organizaciones.


¿Tu empresa no te da el libro de recetas? No te preocupes, la semana que viene te proporcionaré pistas para construir tu propio modelo de liderazgo.