No tengo tiempo para desarrollar a mi equipo

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Lo se, y admitámoslo, en tu empresa nadie se ha parado a pensar en la carga de trabajo que te supone llevar a un grupo de personas.

Todo eso que nos cuentas está fenomenal Javi, pero la realidad es que a fin de mes cuando tenemos que dar los resultados la pregunta real es ¿Me pongo con el equipo o echo el resto para conseguir los objetivos? Está claro, lo segundo. Ya me gustaría poder dedicar tiempo a trabajar con ellos, pero eso que cuentas no es para esta empresa.”

Un discurso que escucho a menudo, sobre todo de boca de los responsables de primera linea que tienen que trabajar con equipos comerciales, de producción, de marketing… Una situación que en muchas ocasiones les lleva a alargar la jornada laboral mucho más allá de lo prudente.

Desarrollar a tu equipo es esencial -para ti, para ellos, para la empresa-, pero quiero ser realista, no vas sobrado de tiempo. Necesitas una estrategia.

1.- Reflexiona

Lo primero que necesitas hacer es parar. Busca un momento a lo largo del mes/trimestre/año en el que te encuentres con fuerzas y espacio para pensar (y no, no estoy proponiendo que lo hagas en vacaciones, esto también es trabajo).

Hazte las siguientes preguntas

  • ¿Cuánto tiempo dedico a desarrollar a mi equipo actualmente? ¿A la semana, al mes, al trimestre, al año?
  • ¿Cuánto tiempo debería dedicarle?
  • ¿Cual es el mínimo de horas que se merecen?
  • ¿Qué tiempo consideras que sería el óptimo?

No existen respuestas universales a estas preguntas. Van a depender entre otras cosas del número de personas que tengas en tu equipo, del grado de autonomía del trabajo que lleven a cabo, del nivel de madurez de cada uno de ellos, de los tiempos que marque tu organización…

De modo que el primer paso es: establece la cantidad o porcentaje de tiempo que vayas a dedicar a desarrollar a tu equipo. Preferentemente que esté más cerca de lo óptimo que de lo mínimo.

2.- Evalúa tus tiempos

1.- Enumera tus funciones y principales tareas.

2.- Comienza a observar cuanto tiempo le dedicas a cada una de ellas. Puedes utilizar alguna de las aplicaciones de las que hablaba en la entrada “¿Cuánto tiempo dedicas a tu equipo?¿Y a ti mismo?

Posiblemente te encontrarás algún que otro ladrón de tiempo. Este ejercicio quizá te permita limpiar y ordenar un poco tu agenda, pero el objetivo final es comenzar a definir cuanto tiempo vas a dedicar a la gestión y desarrollo de tu equipo.

Seguro que te encuentras con que el estudio te confirma lo que tu ya sospechabas, que no tienes tiempo. Posiblemente también te confirme que parte de las tareas que llevas a cabo no están entre tus funciones y principales tareas.

3.- En realidad tienes el mismo tiempo que todos, simplemente es necesario que tomes decisiones sobre como lo vas a utilizar. Debes de comenzar a eliminar, reducir, posponer o delegar esas tareas que no aportan apenas valor y eliminar aquellas que no entran dentro de tu descripción de puesto. Vete haciendo el ejercicio mental hasta alcanzar el tiempo que habías previsto.

3.- Evalúa tu energía

También es cuestión de energía. Necesitas tenerla en cuenta para comenzar a realizar todas esas tareas que antes no llevabas a cabo.

Si no tienes energía no te empeñes en realizar grandes cambios en la gestión de tu equipo. Posiblemente los dejaras a medio hacer y eso generará más decepción y frustración en tu equipo que otra cosa.

4.- Evalúa necesidades

Además del tiempo y la energía, evalúa las necesidades de tu equipo y de la organización. Puede que andes justo de las anteriores, pero que por la necesidad que fuera tu equipo requiere algún tipo de cambio, apoyo, conversación… tendrás que hacer de tripas corazón…

5.- Evalúa a los miembros de tu equipo

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Mapea tu equipo

No todas las personas de tu equipo se encuentran en el mismo nivel de desarrollo. Necesitas mirar de otra manera a cada una ellas para ver que tienen que desarrollar.

El nivel que tengan va a depender de las tareas que realicen. Puedes tener personas en tu equipo que sean magníficos profesionales en lo suyo, pero que no se manejen bien en determinados entornos, o con algunas herramientas o habilidades.

Utiliza alguna herramienta que -por tareas o funciones- te permita definir con una cierta objetividad en que estado de desarrollo se encuentran. Puedes utilizar la evaluación del desempeño corporativa, tus apuntes personales, una matriz de habilidades… Una información esencial para tomar decisiones.

6.- Prioriza

No tienes ni tiempo ni energía para enfrentarte a todo -ni a todos- simultáneamente, de modo que ahora necesitas priorizar.

1.- Comienza con aquello que tiene que ver con necesidades críticas de tu equipo o de la organización. En palabras de Stephen Covey por todo aquello que sea urgente e importante. Por ejemplo, finales de procesos de evaluación del desempeño, formaciones sobre requerimientos legales inmediatos, problemas entre compañeros que impactan en la motivación del equipo…

2.- Empieza a enumerar los posibles pasos y acciones que puedes llevar a cabo. Comienza por aquellos que tengan un impacto colectivo y luego vete repasando individualmente a los componentes de tu equipo estableciendo acciones específicas para cada uno de ellos.

3.- Finalmente crea una matriz de decisión que comprenda tiempo, energía e impacto. Asigna valores y busca aquellas acciones que te suponga menos tiempo, menos energía y generen más impacto. Rápidamente verás que acciones merece la pena comenzar primero.

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Una idea de matriz de decisiones para evaluar por donde comienzas a trabajar con tu equipo.

Y recuerda, te estoy proponiendo que priorices, no que olvides. El que una persona o acción aparezcan con menos puntuación no significa que no vayas a hacer nada, significa que lo abordarás con posterioridad.

7.- Agenda

Busca espacios para llevarlo a la acción. Incluye en tu agenda todo lo que vas a hacer.

Ahora que sabes de cuanto tiempo dispones, simplemente rellénala antes de que el día a día lo haga por ti. Y después defiende esos huecos, no dejes que nadie te robe los espacios de desarrollo. Estás trabajando en el futuro de tu gente, pocas cosas pueden ser más importantes para tu equipo.

Una herramienta para planificar tu agenda

Acabo de ayudar a mi hija a organizar su agenda de estudios para el próximo mes y me he encontrado con una funcionalidad de Google Calendar que me ha parecido interesante. tiene que ver con la fijación de metas y funciona de la siguiente forma:

  1. Define un objetivo (por ejemplo, establecer reuniones individuales de desarrollo).
  2. Establece el número de veces que quieres dedicarle a la semana o al mes y el tiempo que va a durar cada una de ellas (Por ejemplo, dos sesiones de 30 minutos al mes).
  3. La funcionalidad te las reparte automáticamente en los espacios que queden disponibles.
  4. Cuando vayas finalizando las tareas las puedes ir tachando. Te gustará.

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 Se crítico

Dedicar tiempo a desarrollar un equipo no es un gasto de tiempo, es una inversión. Seguro que tu realidad es compleja y no es sencillo elevarse por encima del fragor de la batalla, pero aún así ¿Puedes ser tu el que te boicoteas? Mira si estás en alguna de estas situaciones:

Me gusta la parte más técnica y operativa de mi trabajo. Es el lugar donde me encuentro más cómodo. A fin de cuentas me hicieron jefe de este equipo por que soy un gran técnico…

No soy capaz de poner ningún tipo de limitación a las peticiones que llegan para mi equipo. Como no quiero sobre-cargarlos me acabo haciendo responsable de buena parte del trabajo.

No me he sentado con mi jefe nunca para hablar de este tema. Creo que no sabe la carga de trabajo que tengo y cuanto tiempo dedico a trabajo operativo.

Si te encuentras frente a alguna de estas situaciones para un segundo antes de comenzar y evalúa si:

  • Debes de comenzar a soltar lastre operativo por muy cómodo que me encuentres. Comienza a transferir tareas a tu equipo y comienza a desarrollar habilidades de gestión de personas.
  • Tienes que comenzar a poner límites a las peticiones que se hacen para tu equipo. Evalúa la carga de trabajo de cada uno de ellos y la tuya propia. Comprueba hasta que punto estáis sobrecargados o no.
  • Ten una conversación seria y bien estructurada con tu responsable para hacerle consciente de la carga de trabajo que estás asumiendo.

Es momento de tomar una decisión, el desarrollo de tu equipo, el de las personas que lo forman y el tuyo mismo está en tus manos. Se realista en cuanto al tiempo que vayas a dedicarles, pero sobre todo recuerda, estás invirtiendo en el futuro de todos vosotros. Merece la pena pararse y comenzar a tomar medias.


¿Que más propondrías?¿Qué experiencias has tenido en el desarrollo de tu equipo?

No me vengas con un problema, ven con una solución.

Una buena frase que no siempre se utiliza adecuadamente. Piensa que aunque corta, tu conversación tiene que tener la calidad suficiente para que esto se convierta en un catalizador real de la autonomía de tu equipo.


Tu equipo es un microcosmos de relaciones, normas y costumbres. A que hora van a desayunar, como se tratan entre ellos, de que forma se distribuye el trabajo, como se reacciona ante una incidencia… Buena parte de todas estas pautas están relacionadas con el análisis de problemas y la toma de decisiones. 

Que tu equipo sea más o menos autónomo depende en buena medida de esas pautas.

Hace unas semanas, en una sesión que tuve con un grupo de gerentes de una empresa joven y digital, charlamos sobre como los equipo suelen repetir patrones de comportamiento.

Un buen ejemplo  es como tu equipo acude -una y otra- vez a ti para que le soluciones -una y otra vez- el mismo problema. Actuar así significa que lo haces le estás animando a evitar analizar la traba, a posponer el asunto y a delegar en ti la toma de decisiones.

Te estás convirtiendo en su padre (o en su madre).

De modo que -añadí- puedes romper esta tendencia pidiéndoles que cada vez que acudan a ti con un problema, lo hagan siempre aportando alguna solución.

Pero atención, las primeras semanas tu equipo se sentirá descolocado. Es normal, estás rompiendo tus propias pautas de comportamiento.

Insiste y llegará un momento en que sepan que no les queda más remedio que acudir siempre con opciones. Insiste más y cada vez te traerán mejores soluciones. Continúa insistiendo y progresivamente irán poniendo en práctica sus propias soluciones antes de acudir a ti. Finalmente sólo acudirán cuando necesiten respaldo, autorización o cuando realmente no encuentren una solución válida al problema.

Este comentario puntual sobre reglas y pautas fue recogido por varios de los asistentes a la sesión. La semana pasada cuando me senté de nuevo con ellos  me contaron sus experiencias sobre este tema.

Autonomia - Javier Urbano

Esto no funciona

Empecé a hacerlo, pero siempre me vienen con el mismo tipo de soluciones… solo las que les ofrecen alguna ventaja o las que son buenas para a ellos.

Los miembros del equipo -posiblemente al grito de “para tomar decisiones estás tu”- no acaban de asimilar que estás intentando elevar el nivel de desarrollo del equipo, y no quitarte muertos de en medio. Es normal, continúa firme en tu objetivo. Cuida mucho la conversación y la forma de comunicarlo.

No lo entiendo

Cuando se lo deje me miró extrañado y después se echó a reír.

Quizá la más divertida e ilustrativa de todas las historias que me contaron ese día. Efectivamente, acabas de comenzar un nuevo camino que tu equipo desconoce. Al principio pueden llegar a sentirse desconcertados, sobre todo si siempre has tendido a ser muy directivo o muy paternalista con ellos.

Abortar

Comencé a llevarlo a cabo, pero tuve un pico de trabajo tan descomunal que lo dejé. Parecía que al inicio iba bien, pero ahora siento que estoy de nuevo en el mismo punto de partida.

El equipo ha visto que durante unos días has estado haciendo algo nuevo y distinto, pero has vuelto a la forma “normal” de trabajar. Por lo tanto lo otro no tiene importancia. Es importante que seas constante por que tu equipo va a presentar resistencia al cambio. Lo que quieres comenzar a hacer requiere de un esfuerzo por su parte.

Anticipar

La tercera de las personas que habló de este tema propuso una opción distinta: adelántate a la solución del miembro del equipo. Imaginándote cual puede ser su opción y sabiendo que no es la más idónea, pídele que te de otras.

Descartando la opción X ¿Que otras posibilidades te parecen viables?

Estás elevando el nivel de tu equipo, ya no es sólo que te presenten una solución, les estás señalando cuales no son idóneas. Les estás diciendo por donde no.

Orientar

La tercera de las personas ofreció una solución más madura al problema, ya que les indicas por donde si. Antes de escuchar la opción establecía con claridad que criterios tenían que tenerse en cuenta en las posibles soluciones.

Entiendo el problema ¿Qué solución puede combinar lo que quiere ese cliente y la tecnología que actualmente estamos usando?

Un paso más sofisticado y potente en la búsqueda de la autonomía del equipo que combina la búsqueda de la autonomía con la exploración.

10 consejos para elevar la conversación

Recogiendo unas experiencias y otras te propongo los siguientes consejos:

  • Antes de hacer nada evalúa el nivel de autonomía de tu colaborador y de tu equipo.  Puede que efectivamente no sea el momento por carecer de conocimientos, experiencia o herramientas. Si quieres profundizar aquí, échale una ojeada a la teoría de liderazgo situacional de Hersey y Blanchard.
  • Cuida la construcción de tus frases. Intenta evitar frases del tipo “No me vengas con problemas, ven con soluciones”. Puede sonar agresiva y desanimar a tus colaboradores.
  • Piensa que por mucho que tu creas que “no es un problema, es un reto”, para la persona que tienes enfrente puede que sea precisamente eso… un problema.
  • Preferiblemente utiliza preguntas abiertas “¿Cuál crees que sería la mejor opción para hacer frente a esto?”
  • Ayúdales a explorar el impacto de las distintas opciones que te van presentando.
  • Invítalas a ponerse en la piel de algún compañero suyo que tenga una forma distinta de enfrentar al mundo para ver si encuentran soluciones alternativas.
  • Fija los límites y criterios con claridad: “Todo lo que tenga que ver con este asunto, mientras no se salga de (una cuantía, un número de horas, un número de recursos…) dalo por bueno“.
  • Se constante.
  • Se paciente contigo y con el equipo, el proceso de aprendizaje es mutuo. Los dos estáis comenzando a jugar con unas nuevas reglas, de modo que necesitarás un tiempo de ajuste para llegar a donde quieres.
  • No tengas una actitud condescenciente, se profesional. Si las soluciones que te aportan son sensatas, acéptalas y anímales a que las pongan en práctica aunque no sean las tuyas.

    ¿Qué experiencias tienes tu sobre este tema?¿Qué recomendarías como jefe?¿Y como colaborador?

¿Lo tuyo es un equipo, un grupo o un clan?

En el mundo empresarial se llama equipo a cualquier agrupación de personas, es lo políticamente correcto. A veces de modo acertado, a veces de modo totalmente erróneo, por que un grupo de personas no es siempre un equipo.

Un tema del que ya hablé hace tiempo en la entrada ¿Trabajas en grupo o en equipo? de mi anterior blog. y que ahora amplío a las agrupaciones disfuncionales.

Las agrupaciones funcionales

Aunque muchas veces se les conoce como equipos, no siempre lo son. Pero siempre reúnen una característica: son eficientes para el tipo de tareas que tienen que llevar a cabo.

El grupo

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Según Donald B. Egolf y Sandra L. Chester:

“Un grupo pequeño está compuesto por un número que oscila entre tres y nueve individuos que tienen un objetivo común o un propósito y que se encuentran y comunican a través de un determinado medio por un periodo de tiempo para cumplir ese objetivo o propósito”.

Del libro “Forming, Storming, Norming, Performing

Es un modelo de trabajo válido para determinados colectivos (por ejemplo un grupo de comerciales territoriales que trabajan únicamente en su zona con poca ínter-actuación entre ellos) siempre y cuando sea eficiente.

El equipo

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Según el libro de HBR “Cómo crear equipos efectivos“:

“Un equipo es un reducido número de personas con habilidades complementarias que están comprometidas con un objetivo común, de cuyo cumplimiento son mutuamente responsables”

Posiblemente se te ocurren tantos matices como a mí, aún así la palabra clave que lo distingue del grupo es la “complementariedad“. Un equipo es capaz de llevar a cabo tareas que un grupo no puede hacer -al menos de modo tan eficiente-. Un equipo es como un organismo que suma las habilidades, conocimientos y capacidades de cada una de las personas que lo conforman.

Las agrupaciones disfuncionales

Muchas veces se les llama equipos, pero no lo son. No tanto por la forma de trabajar, como por que su alineación con la organización es “difusa”.

La banda (o el montón)

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Es un conjunto de personas que trabajan en el mismo espacio (organizativo o físico) y que utilizan parte de los recursos de la organización para conseguir sus objetivos personales. El objetivo de la organización está diluido y el trabajo que se realiza busca la consecución de los intereses individuales.

El clan

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Un conjunto de personas que trabajan juntas, con habilidades complementarias o no, para la consecución de un objetivo común… que no siempre está alineado con el de la empresa.

El rasgo más distintivo de un clan es que uno de sus valores supremos es el mismo grupo. En este sentido cuando se sienten atacados pueden revolverse incluso contra la misma organización.

Una versión muy parecida es la del cortijo, aunque en este caso los objetivos son los del “jefe”.

La clausura

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Puede ser tanto grupo como equipo. En este caso los objetivos pueden estar alineados con los de la organización, pero de alguna manera se ha quedado aislado dentro de la organización desarrollando funciones obsoletas. Al menos hasta que alguien se da cuenta de que sigue existiendo un departamento de “Mantenimiento de faxes y linotipias“. Mientras tanto su lema es “Ora et labora”, no vaya a ser que alguien se de cuenta de que siguen existiendo.


Se me ocurre algún otro tipo de equipo disfuncional que dejaré para más adelante. La pregunta es ¿Como es tu equipo? ¿Un grupo, un equipo u otra cosa?¿Qué otro tipo de agrupaciones conoces?

 

¿Cuánto tiempo dedicas a tu equipo?¿Y a ti mismo?

Estoy seguro de que a trabajar dedicas tiempo, mucho tiempo. Ahora bien ¿Cuántas dedicas a tu equipo?¿Cuántas a ti mismo?

Seguro que sobre gestión de equipos y sobre gestión del tiempo conoces toda la teoría del mundo. Has ido a cursos, has leído libros, has escuchado charlas y de cada una de ellas sales con la más firme convicción de cambio que puede haber… hasta que llegas a tu puesto de trabajo y la realidad se impone de un modo tan rutinario que sin darte cuenta olvidas dedicar tiempo a tu gente, a las personas y a ti mismo.

Es lógico, trabajas en un entorno que es exigente, muy exigente. La combinación entre la carga de trabajo, los imprevistos y la variedad de tareas a las que tienes que hacer frente es letal para tus intenciones.

Paso 1 – ¿A que deberías dedicar el tiempo?

Escribe tu reparto ideal de tareas. En horas o porcentaje, tu lo decides.

Sobre este punto no existe un número perfecto. Variará según tu trabajo, la posición que ocupas en la organización, del número de personas que tengas a cargo… En esta primera estimación reparte el tiempo que dedicas a negocio y el que dedicas al equipo.

Paso 2 – ¿A que lo dedicas realmente?

Desde mi punto de vista el aspecto más interesante, ya que una cosa es el tiempo que piensas que dedicas a determinadas tareas y otro el que realmente utilizas para llevarlas a cabo. En este paso te propongo que contrastes tu percepción subjetiva con una medición mucho más objetiva.

¿Cómo llevar a cabo esta medición de una forma que no sea muy pesada? Te propongo que utilices una de las múltiples herramientas que nos ofrece la tecnología. Tus dispositivos móviles te ofrecen la posibilidad de ll evarlo a cabo de forma sencilla e intuitiva.

Existen varias aplicaciones en el mercado. Yo me he decantado por una de Android simplemente por que me ha gustado el interfaz que presenta. He instalado la versión gratuita. Para el ejercicio que te propongo es suficiente.

Tiempo para tu equipo - Javier Urbano

La herramienta en cuestión se llama SaveMyTime y parte de un concepto muy sencillo. Tal y como anuncian en su publicidad “Una persona, en promedio, revisa su teléfono cada 8 minutos, alrededor de unas 120 veces al día.” La aplicación utiliza este comportamiento para sustituir la pantalla de inicio estándar por otra en la que antes de entrar te pregunta que has estado haciendo los últimos minutos/horas… Lo pulsas y queda registrado de modo que puedes ir chequeando lo que haces diaria, semanal y mensualmente. Todo muy intuitivo y simple.

¿Qué mido?

La versión gratuita ofrece ¨sólo¨ nueve posibles actividades. Para este ejercicio no necesitas más. Incluso creo que un número elevado puede ser útil para un control de tiempos más exhaustivo, pero por contra generará demasiada información que complique el análisis.

Mi propuesta es que crees las siguientes nueve actividades:

  1. Trabajo operativo – Es el trabajo técnico, el relacionado con el negocio: visitas si eres director comercial, asistencia a clientes si estás en un “help desk”, resolución de incidencias si estás en una linea de producción…
  2. Estrategia – Trabajo individual o en grupo para reflexionar sobre el futuro de tu equipo o de tu organización. Donde estáis, a donde os dirigís, como vais a llegar, cuales son vuestros valores…
  3. Equipo – Reuniones en grupo para trabajar sobre mejoras de procesos, comunicación, información…
  4. Personas – Reuniones individuales no relacionadas con lo operativo. Son todas aquellas que realizas para tomar el pulso de las personas de tu equipo, para dar feedback, para hablar sobre su desarrollo, sobre sus planes de carrera, preocupaciones, motivación…
  5. Auto-desarrollo – Todo lo que tenga que ver con tu formación, desarrollo y plan de carrera. Incluye tanto los momentos de reflexión, como aquellos que dedicas a asistir a cursos, másteres… Incluye aquí el tiempo que dedicas a hacer contactos (networking) si crees que también te puede ser  de utilidad.
  6. Tiempo libre – Todo el tiempo que dedicas a actividades no laborales. En este apartado no hago distinción salvo los dos siguientes apartados.
  7. Deporte – O si quieres cambiarlo por pasear o algún tipo de afición que tengas también es válido. Tu decides.
  8. Sueño – ¿Cuántas horas de verdad duermes al día?
  9. Otro – Utiliza este último como creas oportuno.

El día a día no será siempre significativo, pero la suma progresiva de tus tareas te irá dando un registro real de a lo que dedicas tu tiempo. Por eso serán más ilustrativas las cifras semanales y mensuales que obtengas.

Paso 3 – Actúa

Los datos obtenidos no tienen sentido sin no haces algo con ellos. Mira hasta que punto lo que haces se ajusta con lo que crees que deberías de llevar a cabo, Si no está alineada una cifra y otra toma decisiones y actúa. Anticipa y comienza a incluir en tu agenda todo aquello que no llevas a cabo. Seguro que tanto tu, como tu equipo lo agradecéis.

10 pasos para comenzar a dirigir a un nuevo equipo

20180225_201014Vas a dirigir a un nuevo equipo. La expectación está asegurada. Tu equipo, tu nuevo jefe, incluso tu mismo, tu misma estáis pendientes de todo lo que vaya a ocurrir en los próximos días, las próximas semanas.

Estás a punto de salir de tu zona de confort para entrar en otra donde no has estado antes. Necesitas un plan.

Define una estrategia 

La “cajita” que ahora ocupas te la han dado, pero el respeto de tu equipo todavía te lo tienes que ganar. No has estado antes en esa posición y hay multitud de cosas que desconoces, de modo que posiblemente te perdonen la ignorancia, pero no las dudas.

Definir una estrategia y llevarla a cabo dará a entender a tu nuevo responsable y a tu equipo que tienes las ideas claras. Te permitirá mostrar una seguridad que todos -incluidos tu- agradeceréis y reconoceréis.

Tempo y prioridad

Tan importante como tu estrategia es el cuando y como lo lleves a cabo.

Tempo – Ritmo de una acción, especialmente la novelesca, teatral o cinematográfica.

Como si fuera una composición musical, para no desafinar cada uno de los pasos debe realizarse en el orden y con la cadencia oportuna. Pocas cosas hay más desafortunadas que un responsable de equipo que tarda semanas, incluso meses en presentarse a su equipo.

Prioridad – Anterioridad o preferencia de algo respecto de otra cosa que depende o procede de ello.

No es sólo el tempo, también el orden en el que interpretas la composición. Existen criterios de importancia y dependencia que tienes que seguir para que tu estrategia surta efecto. ¿O acaso te presentarías antes al equipo que a tu nuevo jefe?

Un esquema para tu estrategia en 10 pasos

Paso 1 – Reúnete con tu jefe

Antes de comenzar habla con claridad con tu nuevo jefe. Trata sobre los objetivos a cubrir, las expectativas que se han desarrollado sobre ti, los límites que se pueden presentar…

Si no tienes claro como estructurarlo, el modelo de liderazgo centrado en la acción de Adair te puede ser de utilidad. Establece tres grandes bloques en la gestión de equipos:

  • Tareas/objetivos – Qué tienen que hacer tu equipo.
  • Equipo – Como funciona el equipo.
  • Personas – Como es cada una de las personas del equipo, nivel de autonomía, desarrollo…

Paso 2 – Haz que te presenten

Pide a tu responsable que se te presente oficialmente al equipo. No tiene que ser formal, pero si lo suficientemente simbólico cómo para que no quede duda de que tienes todo el apoyo de tus responsables.

Paso 3 – Reúnete con el equipo

El contenido dependerá de lo que hayas hablado con tu responsable, así como de tu propio estilo. Prepárala con sumo cuidado, solo tienes una oportunidad para dar una buena primera impresión.

En cualquier caso recuerda que -salvo que hayas trabajado con ellos antes- tu equipo no te conoce. Sin exagerar, preséntate y explica con claridad quien eres -profesional y personalmente-.

Si no conoces a los miembros de tu equipo incluye un espacio para que se presenten.

Paso 4 – Habla con cada uno de ellos

Reúnete individualmente con cada una de las personas de tu equipo lo más rápidamente posible. Qué tenga lugar en privado, pero de modo distendido. Ábrete para que ellos entiendan que, si lo desean, también pueden abrirse. Pregúntales por sus tareas, gustos, principales dificultades y expectativas.

Paso 5 – Comprende el negocio

Pide a tu equipo que te proporcione la información necesaria. Dedica buena parte de las primeras jornadas a aprender el negocio, los procedimientos, las técnicas, etc.

No necesitas llegar a un nivel de profundidad extraordinario, a fin de cuentas tu función es dirigir un equipo, no hacer su trabajo. Tienes que aprender como es su trabajo y sus costumbres para poder hablar su lenguaje. Ya tendrás tiempo de profundizar más en el futuro.

Paso 6 – Mira con curiosidad

Observa y escucha con atención. Nunca tendrás sensaciones tan directas y frescas como las de las primera semanas. Lleva un diario de bitácora y vete apuntando todo aquello que te llama la atención. Piensa que cuando lleves un tiempo todo te acabará dando sensación de normalidad, y no serás capaz de ver todo lo que en estos primeros momentos te parece extraño.

Paso 7 – Clarifica tu red

Dibuja el mapa de relaciones: quién es quién dentro del equipo y fuera del equipo. Tu función es facilitar su trabajo y dirigirlos. Para eso necesitas conocer a todos los interlocutores con los que tu equipo trabaja (áreas de soporte, proveedores, clientes…)

A continuación acércate a presentarte  lo más rápidamente posible.

Paso 8 – Analiza la información y revisa el paso 1

Cada vez tienes más información. Es momento de contrastar lo que habías hablado en el primer paso con la realidad.

Una vez hecha la revisión cierra otra entrevista y vuelve a hablar con tu responsable para revisar objetivos y expectativas. Cread conjuntamente un plan de acción para los próximos meses. No te olvides de cerrar puntos de revisión para ir comprobando el avance.

Paso 9 – Actúa

Es momento de comenzar los cambios. Llevas ya un tiempo y has visto aspectos eficientes y otros que no lo son tanto. No te desenfoques, céntrate solo en los más importantes y reúne a tu equipo para hablar sobre estos aspectos.

Siempre que puedas, intenta realizar el trabajo de análisis y toma de decisiones de forma conjunta con el equipo. Cualquier cambio que consensúes con ellos será más potente que los que tu impongas.

Paso 10 – Dosifica

Y recuerda, según los especialistas la excelencia se alcanza a las 10.000 horas. Lo que debes hacer al principio es rápido y controlado, pero eso va a llevar su tiempo. No te frustres si no va tan rápido como pensabas.


Como ya sabes, esto no son matemáticas y cada equipo es un mundo. Esta entrada establece una estructura, un esqueleto que tu tienes que ajustar a tu realidad.

¿Qué añadirías?¿Qué consejos le darías a una persona que va a hacerse cargo de un nuevo equipo?

Tu propio modelo de liderazgo (2) – El equipo

Liderazgo - De dentro a fuera 2 - Javier Urbano

Liderar empieza en uno mismo, pero continúa con las personas que te rodean.

Hace dos semanas comenzaba una serie en la que te proponía que crearas tu propio modelo de liderazgo. El primer paso era elaborar tu propia reflexión personal sobre el tipo de “jefe” que quieres ser. En esta segunda entrada el foco de atención se desplaza hacia tu propio equipo.

Lo que eres viene más definido por lo que haces que por lo que tu piensas sobre ti mismo. Comencemos pues por tus comportamientos más habituales. Te propongo un modelo en cinco pasos que te permita recopilar el mayor número de tus actuaciones con el equipo. Lo he reflejado de modo visual, pero es posible que te resulte más sencillo elaborar una simple lista.

Paso 1 .- Lo técnico y lo relacional

Técnico-Relacional - Javier UrbanoEn tu trabajo hay ocasiones en los que tienes que tratar con personas, hablar, gestionar conflictos, dar la enhorabuena, influir… así como en otras ocasiones necesitas tener conocimientos más técnicos y resolver dudas, gestionar, planificar, presupuestar…

Sobre estos dos conceptos trata el eje vertical: lo técnico/operativo por un lado, frente a lo relacional por otro.

Escribe los comportamientos concretos y más representativos de tu día a día. Comienza por tu día a día, luego vete paulatinamente incrementando la franja de tiempo a lo semanal, mensual, anual…

Recuerda incluir también aquello que no haces en tanto en cuanto sea relevante (el clásico “Debería de comenzar a…”).

Todos los viernes nos reunimos para revisar lo que ha ocurrido la semana anterior y ver lo que va a pasar la semana siguiente. Además intento tomar un café al menos una vez al mes con cada uno de ellos. Por las mañanas entro en mi despacho sin saludar a nadie. Las evaluaciones anuales…

Tan sólo mirar cuantos aspectos has incluido a un extremo del eje o al otro posiblemente ya te de información del tipo de gestión que llevas a cabo.

Paso 2.- Lo individual y lo colectivo

Colectivo e individual - Javier UrbanoDado que estamos hablando de personas, incluye en el otro eje a equipo y  colaboradores. En uno de los lados quedarán reflejadas las relaciones individuales que tengas con cada uno de ellos, en el otro las colectivas que tengas con todo el equipo. Piensa que alguna de las actividades puede estar a caballo entre una y otra.

Cuando hayas terminado es posible que te encuentres con que alguno de los cuadrantes no tiene ningún tipo de actividad. Piensa si esto representa algo para ti. Después incluye todo aquello que hayas olvidado y que te parezca importante añadir.

Antes cuando hablamos se me olvidó comentarte que estoy comenzando a delegar con una persona en determinadas materias. Espero poder hacerlo extensivo al resto, pero todavía no ha llegado el momento.

Paso 3 – Cuando es sencillo, cuando es difícil

Complejo - fácil - Javier UrbanoFinalmente completa todo dándole una tercera capa en la que vas a incluir las situaciones excepcionales que hayas vivido durante el último año. Éxitos, fracasos, crisis y conflictos te permitirán dar la última pincelada al mapa de tus comportamientos ya que, como norma general, en los pasos anteriores habrás incluido sólo lo que la rutina te dicta.

Este tercer paso puede llegar a ser muy revelador ya que en las situaciones que se salen de lo ordinario tenderás a comportarte como eres realmente.

Además de todo esto tengo un tema con una persona tóxica del equipo que no me atrevo a abordar; en la evaluación del desempeño este año tuve que gestionar unas expectativas demasiado elevadas; felicito al equipo sin ningún tipo de problemas…

En cualquiera de los pasos intenta ser muy específico -yo estoy incluyendo conceptos generales-. Deberían de ser del tipo de “El conflicto que tuvieron X e Y…”, “El galardón que ganó mi equipo dentro de…”, “El poco feedback positivo que le he dado a…”, o similares.

Paso 4 – ¿Son comportamientos eficientes?

De todos esos comportamientos que has apuntado en tu lista ¿Cuáles funcionan adecuadamente?¿Cuáles no lo hacen tan bien?¿Con cuales te encuentras satisfecho y viceversa? Te propongo que respondas a corto, medio y largo plazo.

Lo que estas haciendo en este paso es evaluar la eficiencia de los mismos. Este paso te sirve para ver hasta que punto tu modelo de liderazgo es sostenible o no.

Los objetivos los estamos sacando, pero creo que en ocasiones a la finalización de cada trimestre meto demasiada presión. Luego les felicito. Es verdad que colectiva, nunca individualmente.

Paso 5 – Pregunta a tu entorno

Evaluar la eficiencia de tus comportamientos es complejo, estás demasiado cerca del objeto de estudio.

Pide ayuda para tomar distancia, recoge parte de lo que has elaborado y chequealo con tu entorno. Lleva a cabo una evaluación 360 (es decir en todas las direcciones que puedas) para contrastar que la percepción que tienes sobre ti mismo es la correcta. Pregunta sobre la eficiencia y el impacto de tus comportamientos. Comienza por aquellos más destacables. Quizá aquello que pensabas que funcionaba bien no lo hacía tanto como creías y viceversa.


Cuando termines este ejercicio, habrás añadido una información preciosa para comenzar a definir tu propio modelo de liderazgo.

¿Le añadirías algo mas?

Como conseguir que tu equipo hable

Un día te das cuenta de que tu equipo no habla. El único que lo hace eres tu. Hablas y hablas y no recoges nada a cambio. Les invitas a hacerlo, pero no hay manera.

Llegado este punto tienes dos opciones, abandonas y continuas igual o te paras a pensar el porqué.

¿Por qué?

  • ¿Por qué está ocurriendo esto?
  • ¿En que momento se ha originado?
  • ¿Quién es el responsable?
  • ¿Desde hace cuanto tiempo?

Indagar sobre el origen te puede dar pistas sobre como comenzar a tomar medidas. Te encontrarás con situaciones de todo tipo: normas tácitas sobre quien y cuando tiene permitido hablar, miedo a alargar horas y horas las reuniones, reparo a compartir información, timidez, tu propio comportamiento como “jefe”, el poco nivel de madurez del grupo, contestaciones interminables, necesidad de tener siempre la razón, respeto a la autoridad, una cultura de obediencia ciega en la organización…

Reuniones diseñadas para callar

Afortunadamente las más de las veces es simplemente que el tiempo y la costumbre han creado procesos de comunicación ineficientes dentro del equipo. La repetición ha creado reuniones diseñadas para buscar la ausencia de diálogo. Procesos que por otro lado, tanto tu, como el equipo alimentáis sin daros cuenta:

Fui consciente de que yo mismo había creado reuniones que no fomentaban la participación. Durante una hora hablaba yo. Cuando terminaba ya no quedaba tiempo apenas para nada más. El poco del que disponía el equipo lo acababan rellenando siempre las mismas personas. El resto no participaba.

Conversaciones de equipo 1 - Javier Urbano

En este caso -escuchado hace un par de semanas- era la misma actuación del responsable la que fomentaba la falta de conversación dentro del grupo. Lo más interesante de la narración venía después.

Reuniones pensadas para hablar

No tuve que hacer nada especialmente complejo. Simplemente cambié la estructura de la reunión. En lugar de abrirla yo y hablar, hablar, hablar, les proporcioné 10 minutos a cada uno de los responsables de equipo para que me comentaran cualquier tema que consideraban importante.

El cambio fue notable. Aquellos que no hablaban nunca comenzaron a hacerlo. Los que siempre lo hacían en exceso comenzaron a controlar sus tiempos. En muy poco tiempo había cambiado totalmente la dinámica del grupo y yo recibía información de mayor calidad. Algo que el equipo detecto y agradeció rápidamente.

Conversaciones de equipo 2 - Javier Urbano

Cambiar la forma de la reunión le sirvió para crear espacios de participación, centrar los contenidos en aquello que realmente importaba al equipo, controlar a los que conversaban en exceso, animar a participar a los que no lo hacían nunca y a implicar al equipo en las reuniones. Cinco pájaros de un tiro.

Aún así…

Si tu equipo lleva años sin dialogar, aportar u opinar estará oxidado. No te preocupes, es como montar en bicicleta. Los primeros metros serán complicados, pero si persistes poco a poco comenzará a soltarse.

Tal y como me comentaba otro mánager hacía un tiempo.

En mi caso necesitaba que fueran más creativos. Para conseguirlo comencé a llevar a cabo reuniones regulares centradas en aportar ideas. Tras las primeras acabé desesperado. Nadie aportaba nada, nadie proponía nada. Eran totalmente estériles.

Y así pasaron cerca de tres meses hasta que los asistentes comprendieron que no era algo puntual, si no algo real, algo continuo. En ese momento las reuniones comenzaron a ser fructíferas, con ideas y planteamientos cada vez más interesantes.

Conversaciones de calidad

Una de las virtudes de los líderes es que son capaces de tener y crear auténticas conversaciones de calidad.

Si aspiras a ser un gran responsable de personas evita los monólogos y facilita las conversaciones llenas de información útil, con sentido… y en ambas direcciones.


El primer paso: comienza simplemente por darles espacio para hacerlo.