Bromas aparte, dar feedback, o retroalimentación, u opinión sobre el trabajo de una persona es algo complejo. Hacerlo adecuadamente puede conducir al camino de la mejora y la confianza, no darle importancia y dejarlo caer de cualquier manera puede llevarnos al conflicto y a la parálisis. Un tema del que ya he hablado en más ocasiones, tanto en este blog (Como dar feedback… adecuado), como en el anterior ImaginaHR.
Hablar sobre la importancia de como corregir (o animar) conductas que inviten a las personas a cambiar (o a mantener) comportamientos tiene teoría para aburrir. La dificultad viene con la práctica, ya que por mucha buena intención que tengas, por mucho que hayas leído o que te hayan contado, si no eres capaz de estructurar una conversación sensata el resultado será -en el mejor de los casos- difuso.
Todas estas reflexiones y muchas más, me vienen a la mente a causa de un proyecto de mentorización que en este estamos abordando en este preciso momento.
Esto es más que sabido, pero en la práctica cuando nos tenemos que enfrentar a la situación nos solemos encontrar con la dificultad de aterrizarlo. Tienes que hablar con alguien de tu equipo, o con tu mentorizado y las preguntas se agolpan en tu cabeza ¿De qué tengo que hablar?¿Cómo lo digo?¿Cuándo?¿Y si me paso?¿Si no llego?¿Se lo tomará bien?
¿Cómo construirlo? La realidad da vértigo, pero la teoría es abundante y los componentes son siempre similares, lo mismo te suena el modelo DESC, el de comunicación no violenta, el SBI, COIN… puedes encontrar muchos de ellos en esta entrada del blog de Samuel Casanova que te da una amplia y estupenda enumeración de modelos de feedback. No tiene desperdicio.
El caso es que aunque los componentes son similares, todos queremos tener el nuestro propio. En mi caso y dejándome llevar por un cierto tono humorístico te voy a proponer la utilización del modelo VACA. En este caso estoy más enfocado al modelo mental que tienes que seguir, que a la construcción de la conversación, aunque como verás, al final terminan confluyendo los dos.
V de ver
El primer paso de un feedback es esencial y tienes que estar muy bien construido para que el resto de la conversación no se tambalee. Lo más estable que vas a encontrar es un comportamiento que has visto, una frase que has oído, un dato que conoces…
Lo que has visto directamente, si te has preocupado de observar con cuidado, es difíciles de discutir por que estamos trabajando sobre una base objetiva, fáctica.
Aún así, es posible que tu interlocutor te discuta determinados puntos. En una convesación normal tendrá que ver más con matices o aspectos que desconoces, de modo que recuerda dejar siempre un espacio a tu interlocutor para que clarifique hechos o datos que desconozcas.
Ya se que le estaba tratando con mucha informalidad, pero es que nos conocemos desde que íbamos juntos al colegio. Lo raro habría sido tratarle de Vd.
Si eres capaz de concretarlos con tu interlocutor con claridad estás creando un lugar común donde va a comenzar una conversación productiva.
A de analizar
Vemos muchas cosas a lo largo del día, pero no todas van a ser objeto de feedback. Tienes que evaluar el porqué ese comportamiento -y no otros que has visto-, merece la pena para tener esa conversación.
Cada uno de nosotros ve el mundo a través de sus gafas, y muchas veces evaluamos comportamientos, actitudes, vestimentas, palabras, diálogos… que no se ajustan a nuestra forma de ser, por que yo lo «habría hecho de otra manera, habría puesto otra cara, me habría vestido de otra forma, o lo habría dicho de tal manera!».
Si entráramos en esa dinámica, no terminaríamos nunca de dar feedback, por tanto tenemos que filtrar. ¡No todo lo que vemos merece dedicarle tiempo y/o energía!
No, aunque la corbata no te guste, y el piercing en la nariz te parezca de lo más ordinario, ninguna de las dos son necesariamente objeto de feedback. Sobre todo teniendo en cuenta que trabajan en un almacén, en un sótano, y que no atienden a público ni proveedores.
Una organización interesada en el desarrollo de las personas normalmente te va a proporcionar pistas a través de su catálogo de competencias, formaciones, protocolos de comportamiento, los modelos de liderazgo, etc.
Por ejemplo, pon especial atención en que la persona deja espacios para hablar, fíjate si la documentación que ha realizado está correctamente formateada y con los colores corporativos, mira si cuando conduce mira el espejo retrovisor...
Si tu organización no te da pistas (y aunque te las de), otra forma de analizar si merece la pena dar feedback tiene que ver con el impacto que el comportamiento, la actitud, la indumentaria… tienen en la situación y en la consecución de los objetivos del puesto, el área, la empresa.
Vas a dar feedback por que es importante. Si no es importante, no es necesario que des tu opinión.
C de cambiar
Si simplemente ves un comportamiento y dices que no es el correcto, sin más aclaración, no estás ayudando a una mejora. Estas creando una mera crítica y tu interlocutor posiblemente va a sentirse molesto.
"Tienes que cambiar la forma de dirigirte a los clientes" (Entonces ¿Qué hago?¿Les hablo más alto?¿Les trato de usted o les tuteo?¿Soy más familiar?¿Les dejo de preguntar?¿Dejo de gesticular?¿Les miro a los ojos?¿Comienzo de otra manera?...)
Necesitas mostrar con claridad la que quieres que comience a hacer de nuevo, o que comportamiento tiene que modificar. Necesitas indicarle qué dictan las mejores prácticas, los protocolos de tu organización o el sentido común (este último es más complicado de transmitir y tendrás que razonarlo muy bien), o incluso una instrucción directa.
No des nunca por sentado que tu interlocutor va a saber o comprender lo que tiene que comenzar a hacer. Indícaselo con precisión.
A de acordar
Esta parte es importante ya que no sólo necesitas «corregir» (si, la C se puede entender también así, pero prefiero cambiar). Simplemente darle la orientación puede generar una reacción de resistencia por la otra parte y va a funcionar sólo en determinados casos.
Es necesario que acuerdes con tu interlocutor como va a comportarse en el futuro.
Una buena forma de facilitar este punto es la de ofrecerte a ayudarle a cambiar.
Así que no es sólo lo que ves y es importante y lo que tiene que cambiar. Es preciso que exista una llamada a la acción, un acuerdo para que ese cambio se lleve a cabo. A fin de cuentas, no trabajas con máquinas.
Está bien, pero ¿Cómo se lo digo?
Verlo y pensarlo no es suficiente, tienes que decírselo. Hasta ahora estábamos en el proceso mental, lo que tienes que ver, evaluar, decidir… Es la parte sencilla, donde normalmente nos bloqueamos es a la hora de contarlo. Tener una estructura adecuada para lanzar el mensaje es fundamental, nos va a permitir por un lado no dejarnos nada en el tintero y por otro lado hacernos sentir más tranquilos (que no es poco)
¿Y como lo vas a hacer? Te propongo una conversación que siga la estructura de tu proceso mental.
- Ver – Primero dile lo que has visto con todo el detalle necesario. Intenta ser lo más objetivo posible.
- Analizar – A continuación explicale por que eso que has visto es importante. Cual es el impacto o la razón por la que se lo estás comentando.
- Cambiar – Establece cual sería la forma más apropiada de realizarlo, si puedes apóyate en ejemplos, protocolos o mejores prácticas.
- Acordar – Trabaja hacia el futuro y acuerda con tu interlocutor como va a proceder las próximas veces que se encuentre ante la misma situación.
¿Qué te parece?¿Añadirías o matizarías algún aspecto? Si es así, cuéntanoslo, estaremos encantado de escucharlo.
De jefes y equipos 