¿Dónde me siento para hablar con mi equipo? (I)

Una conversación de calidad con las personas de tu equipo no sólo significa que sabes como construirla, también tienes que saber como, cuando tenerla… ¡y donde sentarte!

No siempre vas a disponer del lugar ideal, pero no dejes que esto te eche para atrás. Tu eres un profesional de la comunicación, y tu eres el que quiere crear una buena conversación. Convierte el espacio en tu aliado.

A lo largo de tu trayectoria como responsable de equipo vas a tener multitud de momentos en los que vas a tener que hablar individual o colectivamente con tu equipo. Para aquellas que son vis a vis te propongo las siguientes configuraciones.

Sentados frente a frente

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!Cuidado! Puede llegar a intimidar. Invita a la confrontación salvo que exista mucha cercanía o que no exista otra posibilidad. Añádele que muchas veces va a ser en tu terreno de juego (si dispones de despacho) y con una mesa de por medio que ofrezca además una barrera física.

Este tipo de situación que fuera del entorno laboral puede parecer convencional, dentro de los entornos de negocio es visto como competitiva

Utilízalo solo para temas de negocio que no tengan ningún tipo de componente personal o emocional, cuando quieras mostrar tu jerarquía, cuando quieras mostrar tu oposición, o cuando estés negociando y sea parte de una estrategia.

Altamente desaconsejado para entrevistas de evaluación, charlas de bienvenida o despedida, feedback y cualquier otro tipo de conversaciones en los que la persona pueda verse en cierta medida amenazada.

Mesa redonda

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Este tipo de disposición ofrece más proximidad con tu interlocutor. Te permite además mantener un contacto visual cómodo al mismo tiempo que existe una cierta distancia.

Es una posición idónea para tener conversaciones relajadas y generar más confianza, si quieres conseguir un buen acercamiento no dudes en sentarte de esta manera.

Puede ser por tanto idónea para tener conversaciones de desarrollo, dar feedback, explorar asuntos complejos y similares. Utilízalo también para cualquier tipo de conversación que esté dotado de un cierto contenido personal

Si no dispones de una mesa redonda y tienes que usar una cuadrada de reuniones no te ubiques nunca enfrente, hazlo siempre esquinado.

Al lado

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Es la postura más cooperativa que puedes encontrar, muestra cercanía e invita al alineamiento. Te permite trabajar “codo con codo”.  Suele aparecer espontáneamente cuando estás trabajando con alguien próximo.

Ahora bien, sentarse justo al lado de uno de tus colaboradores puede hacerle sentirse violento. Ten en cuenta que te estás adentrando en su espacio, hazlo solo cuando tengas confianza o cuando tengáis que trabajar sobre un mismo documento o pantalla.

Si no te queda más remedio que utilizar este tipo de configuración -y no existe esta cercanía entre ambos- la forma más natural y cómoda de sentarse es hacerlo estableciendo un cierto ángulo que replique al de tu interlocutor, como figura en la ilustración.

De pie

25be8019-2745-48eb-a597-4afc627fcc55Muchas veces tiene que ver con lo imprevisto, esas conversaciones en las que te pillan por banda en el pasillo y que no puedes evitar. Puedes utilizar este modo de conversación cuando quieres que las reuniones no se alarguen en exceso y son temas sobre todo de negocio. Después de todo a nadie le gusta estar de pie durante un largo periodo de tiempo.

También ayuda a generar ambientes relajados y conversaciones informales, puedes utilizarlo para charlar amigablemente durante la pausa del café.

Andando

Esta es una versión de la anterior, pero ofrece muchas ventajas. Te permite estar mucho más rato charlando y te aleja del lugar de trabajo -física y mentalmente-, lo que puede generar conversaciones más fluidas e interesantes.

Lo puedes utilizar para tener cualquier tipo de conversaciones, de negocio o más relacionales. Dado que no te permite trabajar con documentación, utiliza este tipo de reuniones para explorar: analizar situaciones desde nuevas perspectivas, buscar soluciones, tratar temas personales, o crear un escape emocional para tu interlocutor. 

¡Y además es más sano y creativo! tal y como nos cuenta Nilofer Merchant en este video de Ted: “Got a meeting? Take a walk.”

¿En mi despacho o fuera?

Pues dependerá tanto de la conversación, como de las posibilidades que presente -si lo tienes-. Si es pequeño y sólo tienes un escritorio no te dará muchas más opciones. Cuando las reuniones se celebren allí serán de acuerdo con la única disposición que ofrezca.

¿Te has planteado que puedes cambiar la distribución de tu despacho?

Piensa que dependiendo del tipo de conversación y de la profundidad de la misma unas podrán ser en público y otras tendrán que ser en un espacio privado -por la complejidad del asunto o la emocionalidad del mismo-. Algo que en los espacios cooperativos tienes que cuidar especialmente, ya que por muy bien diseñados que estén, no vale cualquier lugar para tener cualquier conversación.

Por último, tu equipo además se habrá acostumbrado a ciertos hábitos, ya que determinadas conversaciones las tendrás siempre por defecto en determinados espacios. Esto ahora mismo puede ser un obstáculo que predisponga a tus colaboradores, ya que, tal y como me contaba una asistente a un curso:

Tenía un jefe que cada vez que se acercaba sonriendo y decía: “Venga, vamos a tomarnos un café” sabías que a continuación de caía “la del pulpo”. La máquina del café era un lugar de castigo en el que además nos sentíamos especialmente vulnerables al quedar expuestos.”

El espacio

Sea como sea que decidas sentarte, añade a todo lo anterior que todos tenemos una serie de espacios que necesitamos tener despejados. Invadirlos puede ser incómodo para tu interlocutor, y dado que quieres tener una conversación de calidad, cuida las distancias.

Según nos cuenta el Blog del lenguaje no verbal, este concepto se llama proxemia o proxémica y fue acuñado por el sociologo Edward T. Hall en los años 60. Con las consideraciones culturales que ya he comentado distinguía las siguientes distancias:

  • Distancia íntima – De 15 a 45 cm. Sólo para familia y amigos cercanos.
  • Distancia personal – De 45 a 76 en la fase cercana y de 76 a 121 en la lejana. Para amigos.
  • Distancias social – De 121 cm a 213 cm en la fes cercana y hasta 365 en la lejana. Es la de los negocios y las reuniones sociales.
  • Distancia pública – De 365 cm. hasta 762 cm. en la fase lejana y de ahí en adelante. Esta es de aplicación sobre todo para las figuras públicas importantes cuando se encuentran en un evento público.

e1fc9432-ae6c-4f2d-8af1-b9d44371a3b5Recuerda, salvo que exista amistad entre tu colaborador y tu, siempre vas a jugar en la tercera de las distancias. Situarte más cerca va a hacer que tu colaborador se encuentre incómodo, acosado o amenazado en el peor de los casos (y por tanto va a perjudicar el proceso de comunicación). Por contra, situarte a mucha distancia puede dotar de mucha frialdad a la conversación.

¡Ah! Y recuerda, las distancias tienen mucho que ver con el entorno cultural en el que nos hemos criado, de modo que no serán iguales para un español, para un japonés o para un estadounidense.

Al final es una cuestión de eficacia

Buscar un lugar, una disposición y una distancia correcta tienen sobre todo una misión: conseguir potenciar tu conversación. Toda la atención que tu interlocutor dirija a las sensaciones de amenaza, confrontación, invasión de su territorio, etc. es atención que está quitando a lo que quieres tratar con él.

Y ahora, ya sabes, busca el lugar idóneo, la distancia correcta y adelante.

Artículos sobre liderazgo inteligente y gestión de personas – Mayo 2018

Una selección de los mejores artículos que he leído durante el mes de Mayo: diversidad en los equipos basada en la química; Simon Sinek en un vídeo intemporal sobre liderazgo; los engaños de tu propia mente y super-heroes y líderes.

“The New Science of Team Chemistry”

Posiblemente el mejor de los artículos que he encontrado este mes sobre liderazgo. Un artículo de HBR sobre un estudio de Deloitte. El artículo está en inglés, a continuación puedes leer un breve resumen.

Partiendo del concepto diversidad y después de un concienzudo estudio (190.000 personas, 3000 sesiones interactivas entre otras cosas) Deloitte ha creado el sistema “Business Chemistry”, en el que han identificado cuatro estilos primarios de formas de trabajar.

  • Pioneros (Pioneers) – Insuflan energía e imaginación en los equipos, crean y asumen riesgos. Miran la globalidad.
  • Guardianes (Guardians) – Valoran la estabilidad, orden y rigor son sus mantras. Son pragmáticos y no les gusta tomar riesgos. Los datos y los hechos son fundamentales para ellos. el detalle es importante.
  • Conductores (Drivers) – Valoran el desafío y generan impulso. Obtener resultados y ganar es lo que más aprecian. Su visión es de blancos o de negros y les gusta abordar los problemas de frente armados con lógica y datos.
  • Integradores (Integrators) – Valoran las conexiones y aglutinan a los equipos. Relaciones y responsabilidad hacia el grupo son primordiales. Relativizan con facilidad. Son diplomáticos y buscan el consenso.

Normalmente no vamos a encontrar estilos puros, sino uno predominante con un salpimentado de otros.

“Los cuatro estilos dan a los líderes y a los equipos un lenguaje común para discutir las similitudes y las diferencias en como las personas experimentan las cosas y prefieren trabajar.”

La idea que subyace es la de solo cuando los equipos comienzan a entender y a apreciar sus diferencias son capaces de saltar al siguiente nivel. Un concepto esencial para cualquier líder.

El artículo es largo pero realmente merece la pena leerlo. Va acompañado de algunos estudios y cuadros con datos como el que puedes ver aquí al lado. También trabaja sobre estrategias y consejos para tratar con equipos en los que existe desequilibrio de perfiles, conflictos entre ellos, y de la existencia de perfiles como los introvertidos sensibles o los “integradores tranquilos”

¿Cuál es tu personalidad como líder?¿Qué tipo de perfiles tienes en tu equipo?¿Aceptas y aprovechas esa diversidad?

Si quieres leer este artículo puedes hacer clic aquí.

How Great Leaders Inspire Action

No es de mayo, es intemporal. Un vídeo esencial para hablar sobre liderazgo inteligente en el Siglo XXI. Simon Sinek hablándonos desde una de las páginas imprescindibles: TED

Simple, pero inspirador te invita a centrarte en el por qué antes de en el cómo y en el qué.

Aunque en inglés dispone de subtítulos en castellano. Si quieres ver este vídeo en la página de Ted haz clic aquí.

Los sesgos cognitivos: descubriendo un interesante efecto psicológico

Una entrada de la página Psicología y mente sobre algunos de las 188 sesgos o distorsiones cognitivas en las que te puedes encontrar cayendo sin darte cuenta.

¿Has tenido alguno de estos pensamientos alguna vez?

  • Cuando he entrado en la sala Juan se ha hecho el loco y no me ha saludado. Seguro que todo el equipo está enfadado conmigo. (Sobre-generalización, inferencia arbitraria)
  •  Nos hemos dejado la piel trabajando, el equipo ha estado entusiasmado durante todo el proceso, han realizado todo en un tiempo récord, los entregables han sido excepcionales… y después de tanto trabajo en la reunión meto la pata y el cliente no nos compra la idea. Soy un mánager lamentable. (Abstracción selectiva) Si en el fondo se veia venir (sesgo retrospectivo)
  • Este tipo es un inútil (Etiquetación) Ves, como es un inútil ha vuelto a meter la pata (Sesgo confirmatorio, minimización…)

Si los has tenido desconfía. Puede ser así… o que tu propio cerebro te esté tendiendo trampas.

Gestionar un equipo sin al menos preguntarse si estoy cayendo en alguna de estas distorsiones o sesgos cognitivos te puede llevar a generar formas de trabajo poco eficientes. El primer paso es comenzar a ser conscientes de ellas.

Si quieres leer este artículo puedes hacer clic aquí.

“Friki Management” para héroes de oficina

Termino con este artículo de Expansión que me hizo llegar un asistente a una formación, y lo hago por fresco y distinto. Una original reflexión sobre lo que es la gestión de personas y los distintos heroes y/o superheroes de las sagas más populares.

Si quieres leer este artículo haz clic aquí.


¿Conoces algún artículo interesante sobre liderazgo que hayas leído últimamente? Estaría encantado de que lo compartieras con nosotros.

Conversaciones de calidad – La delegación de tareas

Cuando tu delegas, tu gente aprende, tu también. Pero sólo si lo haces adecuadamente.

Según la RAE, la delegación es… la acción y efecto de delegar (“Delegar: “Dicho de otra persona: Dar la jurisdicción que tiene por su dignidad u oficio a otra, para que haga sus veces o para conferirle su representación.”)

O en otras palabras:

Asignar a un colaborador una tarea (o función) sin transferir tu responsabilidad sobre la misma.

Las zonas difusas de la delegación - Javier Urbano

Actualmente distinguir la delegación de otro tipo de actuaciones de gestión de personas se está volviendo compleja.  La razón: que la tradicional descripción de funciones de puestos de trabajo cada vez da menos respuesta a la agilidad y a la flexibilidad que exigen las nuevas formas de trabajo. Algo de lo que hablaba hace tiempo en “Las zonas difusas de la delegación“.

Aún así mi propuesta te puede dar pistas para casi cualquiera de estos tipos de conversaciones.

La conversación de delegación de tareas

Dentro del proceso de la delegación uno de los pasos esenciales es la reunión con la persona de tu equipo que se va a hacer cargo de la tarea.

Antes de tenerla hazte las cuatro preguntas que te proponía en mi anterior post.

Que – El contenido

¿Qué información necesita conocer para que la delegación llegue a buen puerto? Enumera los aspectos esenciales que necesita conocer el “delegado” para enfrentarse a ella con éxito.

¿Quieres una clave sencilla para no dejarte nada en el tintero? Utiliza esta frase:

Seis honrados servidores me enseñaron cuanto sé; sus nombres son cómo, cuándo, dónde, qué, quién y por qué.

Rudyard Kipling

Por qué – ¿Qué está ocurriendo?

¿Qué te invita/obliga a delegar? Seguro que existen razones de todo tipo, unas internas y otras externas.

  • No tengo tiempo suficiente para hacer frente a todo el trabajo que tengo.
  • No tengo conocimientos suficientes sobre el tema en concreto.
  • No quiero enfrentarme a la situación.
  • Mi jefe me ha dicho que debo comenzar a delegar…

Para qué – ¿Qué quieres conseguir?

Esta pregunta invita a la acción. Se distingue de la anterior en que esta mira al futuro. Las respuestas pueden ser una o varias de las siguientes.

  • Conseguir más tiempo para realizar otras tareas de mayor valor.
  • Desarrollar a mi equipo invitándole a que realice tareas nuevas.
  • Librarme del problema.

Posiblemente uno de los motivos más importantes para comenzar a delegar tiene que ver con que es una herramienta extraordinaria para desarrollar a tu equipo. Tenlo en cuenta cuando vayas a comenzar la conversación.

Es el cruce de caminos, dependiendo de tus respuestas construirás una conversación u otra.

Como – ¿De qué manera se va a realizar la conversación?

No lo confundas con “de que manera se va a desarrollar la delegación” -este punto precisamente formará parte del contenido de la reunión-. Aquí estamos hablando de como vamos a construir la conversación. Si te has hecho las preguntas anteriores y las has contestado correctamente la estructura vendrá dada.

Delegacion - Javier Urbano

Un modelo de conversación de delegación de tareas

Aunque el sentido común te va a ayudar es posible que no te sientas cómodo cuando tengas este tipo de conversaciones. Sobre todo si no estás habituado a delegar, sentirás desconfianza. Es normal.

Al igual que es normal que la persona en la que delegues comparta sensaciones parecidas.

De modo que otro objetivo secundario es el de conseguir que ambos ganéis en seguridad y tengáis la certeza de que:

  • Tu has transmitido la información necesaria.
  • El ha recibido sin errores la información necesaria.

Para ello sigue estos pasos:

  1. Introduce – Comienza explicándole que te gustaría delegar una tarea. Pregúntale si quiere hacerse cargo (en ocasiones esta pregunta no tendrá sentido por que no habrá otra opción).
  2. Contextualiza – Explica la importancia de la tarea, así como todos los datos que necesite conocer sobre aquello que la rodea y que sean esenciales.
  3. Resultados – Clarifica que objetivos debe conseguir con la delegación. Tanto cualitativos como cuantitativos.
  4. Tareas o pasos – Explica como conseguir esos resultados. Dependiendo del nivel de madurez de tu colaborador y de la complejidad de la tarea tendrás que extenderte más o menos en este punto.
  5. Límites – En ocasiones necesitará negociar o llegar a acuerdos. Define con claridad los márgenes en los que se puede mover para la consecución de los resultados.
  6. Tiempo – Marca los plazos en los que se tiene que desarrollar la delegación con claridad.
  7. Seguimiento – Acuerda como vas a supervisar el proceso de delegación.
  8. Confirma – Asegúrate de que ha comprendido todos los aspectos de la delegación.
  9. Soporte – Ofrécele los recursos o conocimientos que necesita para llevarlo a cabo.
  10. Pregunta – ¿Se encuentra dispuesto a llevar la tarea a cabo ahora que conoce todos los datos?

Si quieres seguir profundizando sobre el antes y el después del proceso de delegación lo puedes hacer en la entrada de mi antiguo blog “Los 6 momentos de la delegación“.


¿Qué otros consejos darías para incluir en las conversaciones de delegación?

Ten conversaciones de calidad con tu equipo

Una mala conversación no lleva a ningún lado.

– ¿Podrías decirme, por favor, que camino debo seguir para salir de aquí?
– Esto depende en gran parte del sitio al que quieras llegar.
– No me importa mucho el sitio.
– Entonces tampoco importa mucho el camino que sigas.

Alicia en el País de las Maravillas

Eres el responsable de un equipo y te pagan para conseguir objetivos, o mejor dicho, para que tu equipo los consiga. Que tus colaboradores lo lleven a cabo o no depende sobre todo de que comprendan que tienen que llevar a cabo, como han de hacerlo, para cuando… es decir, tener conversaciones de calidad con ellos.

El buen comunicador

Para un mánager ser un buen comunicador no tiene nada que ver con lo que significa para un conferenciante, o un humorista. Tu te vas a embarcar continuamente en docenas de conversaciones con formatos distintos en los que única prioridad será hacer que la información fluya de forma clara en todas las direcciones y sentidos. 

Para ti ser un buen comunicador significa ser un gran constructor de conversaciones: conversaciones individuales, conversaciones colectivas colectivas, conversaciones con tu equipo, conversaciones con tus proveedores, compañeros, clientes…

Conversaciones de calidad

En este blog cuando hablo de conversación me refiero a cualquier tipo de forma de comunicación que establezcas con una o varias personas. Cuando hablo de calidad me refiero a que estas sean en el número adecuado, en el lugar adecuado, con los contenidos correctos, que la información que quieres transmitir llegue clara a la otra parte y sobre todo, a que sean eficiente, es decir, que el objetivo que quieras lograr se cumpla.

Por ejemplo ¿Cuantas veces tienes reuniones individuales con las personas de tu equipo?¿Dónde las tienes?¿De qué hablas?¿Qué les quieres transmitir?¿Qué buscas con esas conversaciones?

En este sentido -y aunque estrictamente no todas lo sean- para mi son conversaciones de calidad tanto las individuales como las colectivas: “feedback”, entrevistas de evaluación, de delegación, presentaciones, reuniones… e incluso las de tomar el café. Son todas aquellas en las que tienes la posibilidad de ínter-actuar con tu equipo.

La técnica

Una buena comunicación, un diálogo de calidad ofrece decenas de posibilidades que desde el punto de vista teórico se plasman en modelos de todo tipo.

Existen modelos para (casi) todo tipo de conversación: el modelo SMART, el PURE, el CLEAR o el MARTE para definir objetivos, el DESC para dar feedback, el sandwich para realizar las evaluaciones, el PDCA para explicar como trabajar, el GOAL para las evaluaciones de medio trimestre, PPP para las reuniones, el DAFO para hablar sobre estrategia, el modelo DDD o el de la pirámide para estructurar una presentación…

Todo un laberinto, eficiente, cargado de sentido común y de reglas lógicas, pero aún así un laberinto. En posteriores entradas iré hablando sobre muchas de estas técnicas, pero aún así nunca podrás tener modelos para todas las conversaciones que te van a surgir a lo largo de tu vida de mánager.

Las 4 preguntas

Como no puedes tener modelos para todas las conversaciones te propongo una estrategia básica -tanto para aquellas conversaciones que tienen soluciones “técnicas”, como para cualquier otra- basada en cuatro preguntas.

Qué – ¿Cuál es la información a transmitir?

Muchas veces la falta de calidad de una conversación viene dada por que no tienes claro que información quieres transmitir a la otra persona. No tener una idea definida sobre lo que quieres emitir (u obtener) hará que las conversaciones deriven sin rumbo.

– Tengo que comentarte algo sobre el proyecto de digitalización. Un tema que me ha comentado un cliente de un miembro de tu equipo.
– ¡Ah! Si. Me imagino. Por cierto, no se si sabes que uno de los servidores se ha caído ayer por la noche.
– Ni idea, ayer por la noche estaba todavía volviendo de viaje de la Central.
– Menuda paliza ¿No? Debes de estar roto… ¿Cómo lo lleva la familia?
– Bueno de aquella manera. Menos mal que ya es viernes.
– Si, aunque la semana que viene tenemos la famosa reunión. Oye, perdona, pero me tengo que ir. 
– Cierto, se me había olvidado lo de la reunión. Venga, chao. 

Acertar será una cuestión de azar.

Que - El contenido
Establece un contenido claro

Consejo – Cuando tengas una conversación compleja en perspectiva escribe con claridad cual es el objetivo a conseguir, que datos quieres que conozca tu interlocutor.

Por qué – ¿Cuál es el motivo de la conversación?

Toda conversación tiene siempre una causa o un motivo, un origen en el pasado o en el presente.

En algunos casos el origen de la conversación vendrá dada por la organización, como la entrevista de evaluación. En otros casos tendrá que ver con lo que va ocurriendo en el día a día: es necesario hablar sobre un comportamiento inadecuado, fomentar determinadas conductas, un nuevo plan estratégico…

Por qué - La causa

Consejo – Si no existe un porqué, planteate si tienes que desarrollar esa conversación.

Para qué – ¿Qué finalidad buscas?

Esta normalmente será la pregunta más importante, aquella que luego va a dar forma a la conversación. El “por” nos va a centrar en la causa o motivo, el “para” va a poner el foco en la finalidad de la acción. Pasado y futuro.

De modo que vas a tener una conversación de “feedback” (que) sobre aquello que ha ocurrido (por qué), la finalidad será que mejore y crezca profesionalmente (para qué).

Para qué - La finalidad

Consejo – Si existen varios “para qué” intenta enfocarte en uno de ellos. No intentes informar, motivar, emocionar y ordenar simultaneamente por que tu mensaje perderá potencia.

Como – La forma

Si tienes claro que quieres transmitir, el porque y el tipo de repercusión que quieres que tenga tu conversación te encontrarás con que tu mismo darás forma a los contenidos  y a la estructura de la conversación. 

Saber el para que hará que tu conversación tome unos derroteros u otros. Imagínate una charla con tu equipo sobre un cambio. ¿Que quieres llevar a cabo? una reunión, ¿Por qué? Debido a un cambio en la política de la organización ¿Qué quieres obtener de la misma?

  • Transmitir información -“Os comunicó que a partir del 1 de junio la política corporativa sobre…”
  • Formar – “Vamos a realizar una serie de supuestos para ver que respuestas serían las más adecuadas ante este cambio sobre…”
  • Motivar – “Creo que este nuevo cambio va a traernos beneficios en nuestra forma de trabajo…”
  • Ordenar – “A partir de ahora cualquier tipo de respuesta tiene que ajustarse perfectamente a la normativa impuesta por la nueva política corporativa sobre…”

Como - La forma

Consejo – Si no conoces ninguna de las técnicas que ya existen simplemente déjate llevar por el sentido. común.


Y los cuando, los cuantos, los dónde, y muchos comos ya vendrán más adelante.

¿Qué otras preguntas le recomendarías a Alicia que hiciera?

Mi equipo está estresado ¿Qué hago?

Estrés de equipo - Javier Urbano

¿Tu gente está agotada?¿Se sienten desbordados?¿Dedican muchas horas pero no rinden?¿Cometen errores?¿Tienen más accidentes de lo normal?¿Tienes cada vez más absentismo? Posiblemente tu equipo esté estresado.

El estrés

Para la OIT, el estrés es la respuesta física y emocional a un daño causado por un desequilibrio entre las exigencias percibidas y los recursos y capacidades percibidos de un individuo para hacer frente a esas exigencias.

Simplificando, el estrés es una respuesta física (y emocional) del organismo ante una situación que se percibe amenazante o de demanda incrementada.

Un tercio de los españoles en edad adulta se sienten estresados con frecuencia según el estudio de Cinfasalud “Percepción y hábitos de la población española en torno al estrés” del año 2017. Las posibilidades de que parte de tu equipo (e incluso la totalidad) esté estresado es alta.

Si tu equipo se encuentra en esta situación y tu empresa no te puede ayudar a gestionarlo es necesario de que comiences a tomar medidas. Te propongo el siguiente plan:

1.- Mírate

Antes de comenzar a trabajar con tu equipo evalúa si el principal estresor de tu equipo eres tu.  Cabe la posibilidad de que sin darte cuenta hayas elevado el nivel de estrés de tu equipo por que:

  • Eres desorganizado y tu equipo tiene que hacer y deshacer continuamente el trabajo.
  • No planificas ni evalúas cargas de trabajo de modo que te parece que siempre es posible un poco más.
  • Eres perfeccionista y le exiges el mismo nivel de perfección a tu equipo independientemente de su carga de trabajo.
  • Promueves el presentismo.
  • Crees que no puedes ofrecer sensación de debilidad, ni ante tu organización, ni ante tu equipo de modo que nunca dices que no.
  • Tu estilo de comunicación es agresivo (más aún cuando estás estresado).

Si te ves reflejado en estas situaciones el primer paso tiene que ver con profesionalizar tu función de jefe: organiza, planifica, evalúa cargas de trabajo, se realista, evita el presentismo y revisa como te comunicas con tu equipo. “Sólo” esto impactará directamente en la forma de trabajar de tu equipo.

Te encuentres o no en alguno de los casos anteriores piensa que abrir la tarta del estrés puede poner en tela de juicio algunas de tus decisiones o comportamientos. Aún así tu equipo lo requiere. ¿Te atreves?

2.- Abre la tarta

Reúne a tu equipo, revisa lo que ha ocurrido últimamente, recopila datos y habla abiertamente sobre este asunto: quieres reducir los niveles de estrés. Es posible que no lo hayas hecho nunca y que aunque se hable de estrés a la hora del café nunca se haya hecho de modo “institucional”. Explícales cuales van a ser los pasos que vas a seguir para hacerlo. Invítalos a que hablen. Si ves que les cuesta arrancarse, comienza tu narrándoles tus propias vivencias.

3.- Informa y sensibiliza

Aunque no es un tema nuevo hay mucho desconocimiento sobre lo que es y lo que implica. Proporciona información a tu equipo durante un tiempo para comenzar a tratarlo de un modo profesional y serio. Te propongo una selección de artículos y vídeos para compartir con ellos:

4.- Analiza ¿Qué estresa a tu equipo?

Ahora que comenzáis a ser conscientes de lo que significa el estrés pregúntales sobre cuales son sus principales estresores.

Entendemos por estresor en psicología aquello que genera estrés.

Para conseguir que ninguno de ellos interfiera en las opiniones de los demás pídeles que este trabajo lo realicen individualmente. Qué cada uno de ellos escriba en varias tarjetas -una por tema- aquello que les estresa. Pon un límite al número de tarjetas que escriban (3-5) para que se enfoquen sólo en aquello que sea realmente importantes.

Recógelas y agrúpalas (ahora si, con todos ellos).

¿Que estresa a mi equipo?

Una vez agrupadas pon nombres a los conjuntos de tarjetas y defínelas con ayuda de tu equipo.

5.- Prioriza

Desafortunadamente no puedes enfocarte en todos los temas al mismo tiempo. Tienes que decidir por donde comenzar.

La intensidad con la que cada una de las personas percibe y vive esos estresores es variable. Una forma de establecer el punto de partida de tu plan de acción es a través del impacto que presenta para cada uno de los miembros de equipo.

Crea una tabla con distintos niveles de estrés y pide a tu equipo que se sitúe en cada uno de ellos. Todos aquellos que sean más críticos o en los que aparezca más gente son los que deben marcar tus prioridades.

Estresores y niveles de estrés

6.- Actúa

Solo queda comenzar a trabajar colectiva o individualmente con cada uno de los aspectos que han surgido. Comienza por aquellos más críticos. Establece un plan con acciones definidas y plazos de modo que todo el mundo conozca que, como y cuando se va a llevar a cabo.

No te compliques, déjate llevar por el sentido común. Si en alguno de ellos tienes dudas pídele a tu equipo que te ayude a establecer la estrategia más sensata.

Plan de acción sobre el estrés de mi equipo

Ponlo en práctica… Una vez lanzada la iniciativa no puedes permitirte el lujo de no hacer nada ya que esto incrementaría el nivel de frustración (y posiblemente de estrés) de tu equipo.

7.- No te detengas

Cuando hayas conseguido llevar a tu equipo a unos niveles “razonables” de estrés no bajes la guardia. Necesitas establecer con ellos una serie de indicadores que te ayuden a medirlo. Te propongo alguno de los siguientes:

  • Mide los estresores – No puedes medir el estrés directamente, pero si aquello que lo genera. Por ejemplo la duración de las reuniones, horas extras, número de entregas, cargas de trabajo, etc… Posiblemente las agrupaciones que hayas generado en el punto 4 te ayuden en este sentido.
  • Mide la sensación del equipo – Puedes solicitar que tu equipo semanalmente recoja el estado de ánimo a través por ejemplo de (a) una serie de emoticonos, (b) los niveles que hayas utilizado en el paso 5 para el análisis o (c) una simple escala (por ejemplo del 1 al 4, siendo 1 ausencia de estrés, 2 estado normal, 3 estrés elevado, 4 estrés crítico).
  • PIE – Un modelo más cualitativo que cuantitativo que escuché hace poco en una formación que impartía. Justo antes de cada reunión se realiza una ronda de preguntas en las que los asistentes contestan a como se encuentran desde las perspectivas de lo Profesional, Intelectual, Emocional. Dependiendo de lo osado que seas y de la confianza que tengas con tu equipo puedes cambiar la P de Profesional por la P de Personal.

Una cuestión de eficiencia

Existen numerosos estudios que muestran el impacto que el estrés tiene sobre la salud de los trabajadores, de modo que cuidar de tu equipo va a tener un reflejo claro en bienestar, salud y absentismo. Reducir el índice de absentismo va a hacer que tu equipo funcione con más eficacia. Pero además…

La situación de estrés hace que el aporte de sangre en los lóbulos pre-frontales de nuestro cerebro disminuya. Al percibir menor cantidad de oxígeno y glucosa la funciones de razonamiento, mantenimiento de la atención, toma de decisiones y aprendizaje -entre otros-, se ven mermadas.

Esto significa que un equipo estresado piensa peor, se encuentra mentalmente paralizado y toma peores decisiones, en definitiva que es un equipo poco eficiente. Si quieres un equipo que funcione bien en estos entornos VUCA del siglo XXI ayúdales a reducir sus niveles de tensión y ansiedad.

En resumen, bien por altruismo, bien por egoísmo trabaja para reducir los niveles de estrés de tu equipo. Lo agradecerán ellos, lo agradecerás tu, lo agradecerá la organización.


¿Qué recomendarías tu para gestionar los niveles de estrés de tu equipo?¿Qué ha hecho tu jefe para reducir los tuyos? Si tienes alguna experiencia interesante me encantará que la compartas con el resto de los lectores del blog.

No tengo tiempo para desarrollar a mi equipo

Map, mapear, equipo, development, desarrollo, Javier Urbano

Lo se, y admitámoslo, en tu empresa nadie se ha parado a pensar en la carga de trabajo que te supone llevar a un grupo de personas.

Todo eso que nos cuentas está fenomenal Javi, pero la realidad es que a fin de mes cuando tenemos que dar los resultados la pregunta real es ¿Me pongo con el equipo o echo el resto para conseguir los objetivos? Está claro, lo segundo. Ya me gustaría poder dedicar tiempo a trabajar con ellos, pero eso que cuentas no es para esta empresa.”

Un discurso que escucho a menudo, sobre todo de boca de los responsables de primera linea que tienen que trabajar con equipos comerciales, de producción, de marketing… Una situación que en muchas ocasiones les lleva a alargar la jornada laboral mucho más allá de lo prudente.

Desarrollar a tu equipo es esencial -para ti, para ellos, para la empresa-, pero quiero ser realista, no vas sobrado de tiempo. Necesitas una estrategia.

1.- Reflexiona

Lo primero que necesitas hacer es parar. Busca un momento a lo largo del mes/trimestre/año en el que te encuentres con fuerzas y espacio para pensar (y no, no estoy proponiendo que lo hagas en vacaciones, esto también es trabajo).

Hazte las siguientes preguntas

  • ¿Cuánto tiempo dedico a desarrollar a mi equipo actualmente? ¿A la semana, al mes, al trimestre, al año?
  • ¿Cuánto tiempo debería dedicarle?
  • ¿Cual es el mínimo de horas que se merecen?
  • ¿Qué tiempo consideras que sería el óptimo?

No existen respuestas universales a estas preguntas. Van a depender entre otras cosas del número de personas que tengas en tu equipo, del grado de autonomía del trabajo que lleven a cabo, del nivel de madurez de cada uno de ellos, de los tiempos que marque tu organización…

De modo que el primer paso es: establece la cantidad o porcentaje de tiempo que vayas a dedicar a desarrollar a tu equipo. Preferentemente que esté más cerca de lo óptimo que de lo mínimo.

2.- Evalúa tus tiempos

1.- Enumera tus funciones y principales tareas.

2.- Comienza a observar cuanto tiempo le dedicas a cada una de ellas. Puedes utilizar alguna de las aplicaciones de las que hablaba en la entrada “¿Cuánto tiempo dedicas a tu equipo?¿Y a ti mismo?

Posiblemente te encontrarás algún que otro ladrón de tiempo. Este ejercicio quizá te permita limpiar y ordenar un poco tu agenda, pero el objetivo final es comenzar a definir cuanto tiempo vas a dedicar a la gestión y desarrollo de tu equipo.

Seguro que te encuentras con que el estudio te confirma lo que tu ya sospechabas, que no tienes tiempo. Posiblemente también te confirme que parte de las tareas que llevas a cabo no están entre tus funciones y principales tareas.

3.- En realidad tienes el mismo tiempo que todos, simplemente es necesario que tomes decisiones sobre como lo vas a utilizar. Debes de comenzar a eliminar, reducir, posponer o delegar esas tareas que no aportan apenas valor y eliminar aquellas que no entran dentro de tu descripción de puesto. Vete haciendo el ejercicio mental hasta alcanzar el tiempo que habías previsto.

3.- Evalúa tu energía

También es cuestión de energía. Necesitas tenerla en cuenta para comenzar a realizar todas esas tareas que antes no llevabas a cabo.

Si no tienes energía no te empeñes en realizar grandes cambios en la gestión de tu equipo. Posiblemente los dejaras a medio hacer y eso generará más decepción y frustración en tu equipo que otra cosa.

4.- Evalúa necesidades

Además del tiempo y la energía, evalúa las necesidades de tu equipo y de la organización. Puede que andes justo de las anteriores, pero que por la necesidad que fuera tu equipo requiere algún tipo de cambio, apoyo, conversación… tendrás que hacer de tripas corazón…

5.- Evalúa a los miembros de tu equipo

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Mapea tu equipo

No todas las personas de tu equipo se encuentran en el mismo nivel de desarrollo. Necesitas mirar de otra manera a cada una ellas para ver que tienen que desarrollar.

El nivel que tengan va a depender de las tareas que realicen. Puedes tener personas en tu equipo que sean magníficos profesionales en lo suyo, pero que no se manejen bien en determinados entornos, o con algunas herramientas o habilidades.

Utiliza alguna herramienta que -por tareas o funciones- te permita definir con una cierta objetividad en que estado de desarrollo se encuentran. Puedes utilizar la evaluación del desempeño corporativa, tus apuntes personales, una matriz de habilidades… Una información esencial para tomar decisiones.

6.- Prioriza

No tienes ni tiempo ni energía para enfrentarte a todo -ni a todos- simultáneamente, de modo que ahora necesitas priorizar.

1.- Comienza con aquello que tiene que ver con necesidades críticas de tu equipo o de la organización. En palabras de Stephen Covey por todo aquello que sea urgente e importante. Por ejemplo, finales de procesos de evaluación del desempeño, formaciones sobre requerimientos legales inmediatos, problemas entre compañeros que impactan en la motivación del equipo…

2.- Empieza a enumerar los posibles pasos y acciones que puedes llevar a cabo. Comienza por aquellos que tengan un impacto colectivo y luego vete repasando individualmente a los componentes de tu equipo estableciendo acciones específicas para cada uno de ellos.

3.- Finalmente crea una matriz de decisión que comprenda tiempo, energía e impacto. Asigna valores y busca aquellas acciones que te suponga menos tiempo, menos energía y generen más impacto. Rápidamente verás que acciones merece la pena comenzar primero.

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Una idea de matriz de decisiones para evaluar por donde comienzas a trabajar con tu equipo.

Y recuerda, te estoy proponiendo que priorices, no que olvides. El que una persona o acción aparezcan con menos puntuación no significa que no vayas a hacer nada, significa que lo abordarás con posterioridad.

7.- Agenda

Busca espacios para llevarlo a la acción. Incluye en tu agenda todo lo que vas a hacer.

Ahora que sabes de cuanto tiempo dispones, simplemente rellénala antes de que el día a día lo haga por ti. Y después defiende esos huecos, no dejes que nadie te robe los espacios de desarrollo. Estás trabajando en el futuro de tu gente, pocas cosas pueden ser más importantes para tu equipo.

Una herramienta para planificar tu agenda

Acabo de ayudar a mi hija a organizar su agenda de estudios para el próximo mes y me he encontrado con una funcionalidad de Google Calendar que me ha parecido interesante. tiene que ver con la fijación de metas y funciona de la siguiente forma:

  1. Define un objetivo (por ejemplo, establecer reuniones individuales de desarrollo).
  2. Establece el número de veces que quieres dedicarle a la semana o al mes y el tiempo que va a durar cada una de ellas (Por ejemplo, dos sesiones de 30 minutos al mes).
  3. La funcionalidad te las reparte automáticamente en los espacios que queden disponibles.
  4. Cuando vayas finalizando las tareas las puedes ir tachando. Te gustará.

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 Se crítico

Dedicar tiempo a desarrollar un equipo no es un gasto de tiempo, es una inversión. Seguro que tu realidad es compleja y no es sencillo elevarse por encima del fragor de la batalla, pero aún así ¿Puedes ser tu el que te boicoteas? Mira si estás en alguna de estas situaciones:

Me gusta la parte más técnica y operativa de mi trabajo. Es el lugar donde me encuentro más cómodo. A fin de cuentas me hicieron jefe de este equipo por que soy un gran técnico…

No soy capaz de poner ningún tipo de limitación a las peticiones que llegan para mi equipo. Como no quiero sobre-cargarlos me acabo haciendo responsable de buena parte del trabajo.

No me he sentado con mi jefe nunca para hablar de este tema. Creo que no sabe la carga de trabajo que tengo y cuanto tiempo dedico a trabajo operativo.

Si te encuentras frente a alguna de estas situaciones para un segundo antes de comenzar y evalúa si:

  • Debes de comenzar a soltar lastre operativo por muy cómodo que me encuentres. Comienza a transferir tareas a tu equipo y comienza a desarrollar habilidades de gestión de personas.
  • Tienes que comenzar a poner límites a las peticiones que se hacen para tu equipo. Evalúa la carga de trabajo de cada uno de ellos y la tuya propia. Comprueba hasta que punto estáis sobrecargados o no.
  • Ten una conversación seria y bien estructurada con tu responsable para hacerle consciente de la carga de trabajo que estás asumiendo.

Es momento de tomar una decisión, el desarrollo de tu equipo, el de las personas que lo forman y el tuyo mismo está en tus manos. Se realista en cuanto al tiempo que vayas a dedicarles, pero sobre todo recuerda, estás invirtiendo en el futuro de todos vosotros. Merece la pena pararse y comenzar a tomar medias.


¿Que más propondrías?¿Qué experiencias has tenido en el desarrollo de tu equipo?

No me vengas con un problema, ven con una solución.

Una buena frase que no siempre se utiliza adecuadamente. Piensa que aunque corta, tu conversación tiene que tener la calidad suficiente para que esto se convierta en un catalizador real de la autonomía de tu equipo.


Tu equipo es un microcosmos de relaciones, normas y costumbres. A que hora van a desayunar, como se tratan entre ellos, de que forma se distribuye el trabajo, como se reacciona ante una incidencia… Buena parte de todas estas pautas están relacionadas con el análisis de problemas y la toma de decisiones. 

Que tu equipo sea más o menos autónomo depende en buena medida de esas pautas.

Hace unas semanas, en una sesión que tuve con un grupo de gerentes de una empresa joven y digital, charlamos sobre como los equipo suelen repetir patrones de comportamiento.

Un buen ejemplo  es como tu equipo acude -una y otra- vez a ti para que le soluciones -una y otra vez- el mismo problema. Actuar así significa que lo haces le estás animando a evitar analizar la traba, a posponer el asunto y a delegar en ti la toma de decisiones.

Te estás convirtiendo en su padre (o en su madre).

De modo que -añadí- puedes romper esta tendencia pidiéndoles que cada vez que acudan a ti con un problema, lo hagan siempre aportando alguna solución.

Pero atención, las primeras semanas tu equipo se sentirá descolocado. Es normal, estás rompiendo tus propias pautas de comportamiento.

Insiste y llegará un momento en que sepan que no les queda más remedio que acudir siempre con opciones. Insiste más y cada vez te traerán mejores soluciones. Continúa insistiendo y progresivamente irán poniendo en práctica sus propias soluciones antes de acudir a ti. Finalmente sólo acudirán cuando necesiten respaldo, autorización o cuando realmente no encuentren una solución válida al problema.

Este comentario puntual sobre reglas y pautas fue recogido por varios de los asistentes a la sesión. La semana pasada cuando me senté de nuevo con ellos  me contaron sus experiencias sobre este tema.

Autonomia - Javier Urbano

Esto no funciona

Empecé a hacerlo, pero siempre me vienen con el mismo tipo de soluciones… solo las que les ofrecen alguna ventaja o las que son buenas para a ellos.

Los miembros del equipo -posiblemente al grito de “para tomar decisiones estás tu”- no acaban de asimilar que estás intentando elevar el nivel de desarrollo del equipo, y no quitarte muertos de en medio. Es normal, continúa firme en tu objetivo. Cuida mucho la conversación y la forma de comunicarlo.

No lo entiendo

Cuando se lo deje me miró extrañado y después se echó a reír.

Quizá la más divertida e ilustrativa de todas las historias que me contaron ese día. Efectivamente, acabas de comenzar un nuevo camino que tu equipo desconoce. Al principio pueden llegar a sentirse desconcertados, sobre todo si siempre has tendido a ser muy directivo o muy paternalista con ellos.

Abortar

Comencé a llevarlo a cabo, pero tuve un pico de trabajo tan descomunal que lo dejé. Parecía que al inicio iba bien, pero ahora siento que estoy de nuevo en el mismo punto de partida.

El equipo ha visto que durante unos días has estado haciendo algo nuevo y distinto, pero has vuelto a la forma “normal” de trabajar. Por lo tanto lo otro no tiene importancia. Es importante que seas constante por que tu equipo va a presentar resistencia al cambio. Lo que quieres comenzar a hacer requiere de un esfuerzo por su parte.

Anticipar

La tercera de las personas que habló de este tema propuso una opción distinta: adelántate a la solución del miembro del equipo. Imaginándote cual puede ser su opción y sabiendo que no es la más idónea, pídele que te de otras.

Descartando la opción X ¿Que otras posibilidades te parecen viables?

Estás elevando el nivel de tu equipo, ya no es sólo que te presenten una solución, les estás señalando cuales no son idóneas. Les estás diciendo por donde no.

Orientar

La tercera de las personas ofreció una solución más madura al problema, ya que les indicas por donde si. Antes de escuchar la opción establecía con claridad que criterios tenían que tenerse en cuenta en las posibles soluciones.

Entiendo el problema ¿Qué solución puede combinar lo que quiere ese cliente y la tecnología que actualmente estamos usando?

Un paso más sofisticado y potente en la búsqueda de la autonomía del equipo que combina la búsqueda de la autonomía con la exploración.

10 consejos para elevar la conversación

Recogiendo unas experiencias y otras te propongo los siguientes consejos:

  • Antes de hacer nada evalúa el nivel de autonomía de tu colaborador y de tu equipo.  Puede que efectivamente no sea el momento por carecer de conocimientos, experiencia o herramientas. Si quieres profundizar aquí, échale una ojeada a la teoría de liderazgo situacional de Hersey y Blanchard.
  • Cuida la construcción de tus frases. Intenta evitar frases del tipo “No me vengas con problemas, ven con soluciones”. Puede sonar agresiva y desanimar a tus colaboradores.
  • Piensa que por mucho que tu creas que “no es un problema, es un reto”, para la persona que tienes enfrente puede que sea precisamente eso… un problema.
  • Preferiblemente utiliza preguntas abiertas “¿Cuál crees que sería la mejor opción para hacer frente a esto?”
  • Ayúdales a explorar el impacto de las distintas opciones que te van presentando.
  • Invítalas a ponerse en la piel de algún compañero suyo que tenga una forma distinta de enfrentar al mundo para ver si encuentran soluciones alternativas.
  • Fija los límites y criterios con claridad: “Todo lo que tenga que ver con este asunto, mientras no se salga de (una cuantía, un número de horas, un número de recursos…) dalo por bueno“.
  • Se constante.
  • Se paciente contigo y con el equipo, el proceso de aprendizaje es mutuo. Los dos estáis comenzando a jugar con unas nuevas reglas, de modo que necesitarás un tiempo de ajuste para llegar a donde quieres.
  • No tengas una actitud condescenciente, se profesional. Si las soluciones que te aportan son sensatas, acéptalas y anímales a que las pongan en práctica aunque no sean las tuyas.

    ¿Qué experiencias tienes tu sobre este tema?¿Qué recomendarías como jefe?¿Y como colaborador?