Como conseguir que tu equipo hable

Un día te das cuenta de que tu equipo no habla. El único que lo hace eres tu. Hablas y hablas y no recoges nada a cambio. Les invitas a hacerlo, pero no hay manera.

Llegado este punto tienes dos opciones, abandonas y continuas igual o te paras a pensar el porqué.

¿Por qué?

  • ¿Por qué está ocurriendo esto?
  • ¿En que momento se ha originado?
  • ¿Quién es el responsable?
  • ¿Desde hace cuanto tiempo?

Indagar sobre el origen te puede dar pistas sobre como comenzar a tomar medidas. Te encontrarás con situaciones de todo tipo: normas tácitas sobre quien y cuando tiene permitido hablar, miedo a alargar horas y horas las reuniones, reparo a compartir información, timidez, tu propio comportamiento como “jefe”, el poco nivel de madurez del grupo, contestaciones interminables, necesidad de tener siempre la razón, respeto a la autoridad, una cultura de obediencia ciega en la organización…

Reuniones diseñadas para callar

Afortunadamente las más de las veces es simplemente que el tiempo y la costumbre han creado procesos de comunicación ineficientes dentro del equipo. La repetición ha creado reuniones diseñadas para buscar la ausencia de diálogo. Procesos que por otro lado, tanto tu, como el equipo alimentáis sin daros cuenta:

Fui consciente de que yo mismo había creado reuniones que no fomentaban la participación. Durante una hora hablaba yo. Cuando terminaba ya no quedaba tiempo apenas para nada más. El poco del que disponía el equipo lo acababan rellenando siempre las mismas personas. El resto no participaba.

Conversaciones de equipo 1 - Javier Urbano

En este caso -escuchado hace un par de semanas- era la misma actuación del responsable la que fomentaba la falta de conversación dentro del grupo. Lo más interesante de la narración venía después.

Reuniones pensadas para hablar

No tuve que hacer nada especialmente complejo. Simplemente cambié la estructura de la reunión. En lugar de abrirla yo y hablar, hablar, hablar, les proporcioné 10 minutos a cada uno de los responsables de equipo para que me comentaran cualquier tema que consideraban importante.

El cambio fue notable. Aquellos que no hablaban nunca comenzaron a hacerlo. Los que siempre lo hacían en exceso comenzaron a controlar sus tiempos. En muy poco tiempo había cambiado totalmente la dinámica del grupo y yo recibía información de mayor calidad. Algo que el equipo detecto y agradeció rápidamente.

Conversaciones de equipo 2 - Javier Urbano

Cambiar la forma de la reunión le sirvió para crear espacios de participación, centrar los contenidos en aquello que realmente importaba al equipo, controlar a los que conversaban en exceso, animar a participar a los que no lo hacían nunca y a implicar al equipo en las reuniones. Cinco pájaros de un tiro.

Aún así…

Si tu equipo lleva años sin dialogar, aportar u opinar estará oxidado. No te preocupes, es como montar en bicicleta. Los primeros metros serán complicados, pero si persistes poco a poco comenzará a soltarse.

Tal y como me comentaba otro mánager hacía un tiempo.

En mi caso necesitaba que fueran más creativos. Para conseguirlo comencé a llevar a cabo reuniones regulares centradas en aportar ideas. Tras las primeras acabé desesperado. Nadie aportaba nada, nadie proponía nada. Eran totalmente estériles.

Y así pasaron cerca de tres meses hasta que los asistentes comprendieron que no era algo puntual, si no algo real, algo continuo. En ese momento las reuniones comenzaron a ser fructíferas, con ideas y planteamientos cada vez más interesantes.

Conversaciones de calidad

Una de las virtudes de los líderes es que son capaces de tener y crear auténticas conversaciones de calidad.

Si aspiras a ser un gran responsable de personas evita los monólogos y facilita las conversaciones llenas de información útil, con sentido… y en ambas direcciones.


El primer paso: comienza simplemente por darles espacio para hacerlo.

Tu propio modelo de liderazgo (1) – Tu mismo

Llevar un equipo consiste en vivir en una imperfecta simbiosis entre tu manera de entender el mundo y la forma en la que el mundo se comporta.

La semana pasada hablaba sobre los modelos de liderazgo, y como estos te ayudan a saber como actuar -cuando están bien diseñados- de forma eficiente.

Un buen modelo además te ayuda a reflexionar sobre como gestionas. De modo que también te ayudará a describir tu perfil cuando tengas que explicar en una entrevista de trabajo que aportas como líder a un equipo.

Ahora bien, no todas las organizaciones han realizado ese ejercicio de reflexión sobre el tipo de “jefes” que quieren tener.  Si este es tu caso, mi propuesta es que crees tu propio modelo. Te reafirmará sobre tu forma de actuar o te invitará a cambiar como lo haces.

De dentro a fuera

Liderazgo - De dentro a fuera - Javier Urbano

Si tienes que comprender como te comportas y como es el mundo te propongo que empieces por la parte más compleja: comprenderte a ti mismo.

Lo más difícil de esta observación tiene que ver con lo cerca que estás de ti mismo. Todo lo que has vivido y has aprendido te va a parecer la forma lógica de actuar. Tomar distancia y describir lo que eres te ayudará a emprender los siguientes pasos.

Por otro lado, cualquier modelo de liderazgo que se precie comienza así, con una reflexión sobre lo que eres para construir lo que serás. Una vez llevado a cabo este primer paso podrás comenzar a ver hasta que punto aquello que eres te permite trabajar adecuadamente.

Eres como un explorador, llevas una mochila llena de experiencias, creencias, conocimientos, valores, opiniones… Son herramientas y recursos que fueron útiles en el pasado y que tienes que revisar para saber si lo son ahora, y lo serán en el futuro.

Las primeras preguntas

Seguro que intuitivamente conoces las respuestas, pero también casi seguro que no son preguntas que te haces muy a menudo.

Tus razones – ¿Por qué quieres ser “jefe”? Hay tantas respuestas como responsables. Puede que ya ni te acuerdes, piensa entonces que te movió a aceptarlo.

¿Aceptaste ser jefe por fidelidad a la organización?¿Por ambición?¿Por reto?¿Por presión familiar o social?…  Y ahora ¿Sigues teniendo algún tipo de motivo para serlo?

Tus valores – ¿Qué valores te mueven? Enuméralos, tanto a nivel personal como laboral. Los valores definen como te comportas, son parte esencial en tu manera de relacionarte con el mundo.

¿Qué es más importante para ti? ¿La familia o el trabajo?¿El disfrute o el sacrificio?¿La empresa o la persona?¿El trabajo bien hecho o los resultados?¿Tradición o innovación?¿Control o libertad?…

Tus creencias – Como los valores, las creencias definen los límites de tu campo de juego. Todo lo que esté mas allá de ellas queda fuera de tu realidad.

¿Crees que las personas son vagas y egoístas y solo funcionan si las aprietas?¿Crees que por el contrario son autónomos y auto-motivados?¿Crees que tienes que ser amigo de todo el mundo en el trabajo?¿Crees que sin sacrificio no hay trabajo bien hecho?…

Tu experiencia – Tu historia ¿Qué has aprendido de tus anteriores responsables?¿Qué te ha gustado de ellos?¿Qué comportamientos has heredado que funcionan?¿Y que no funcionan?

¿Tu primer jefe era especialmente autoritario?¿Te desarrollaba o te ignoraba?¿Te daba autonomía o te marcaba de cerca?¿Hablaba con claridad o era manipulador?¿Era próximo o lejano?…

Compara – Para profundizar más todavía mírate en otros para ver que cosas haces diferente (y viceversa). Cualquier cosa que te llamen la atención posiblemente merecerá que te pares a reflexionar. Utiliza a los demás como si fueran un espejo para aprender de ti mismo.

¿Por qué los demás organizan reuniones (o no)?¿Qué hacen para ganar la confianza?¿Qué tipos de comportamientos tienen que fomentan el compromiso?¿Cómo motivan?¿Qué tipo de conversaciones tienen con sus equipos?

Tus virtudes – Termina enumerando cuales son tus puntos fuertes en la gestión de personas ¿Qué competencias tienes?

Utiliza cuatro niveles: (a) las que te relacionan contigo mismo, (b) las que utilizas con tu equipo, (c) las que te facilitan el trabajo en la organización y (d) aquellas que tienen que ver con la sociedad.

¿Qué habilidades innatas tienes?¿Qué eres capaz de hacer?¿Qué has aprendido a hacer?

 

5 preguntas para el autoliderazgo - Javier Urbano

¿Añadirías alguna pregunta más? Estaría encantado de que me comentaras cualquier pregunta que pienses que es útil para conocerte.


Ya has dado el primer paso. Ahora toca ver cuantas de estas ideas, herramientas y recursos son válidos para trabajar en el entorno en el que te encuentras. Pero esto será la próxima semana.

Guías de protocolo para jefes VUCA

Entregar una tarjeta en Japón es todo un arte. Ese pequeño trozo de papel que en España se da con tanto desapego allí representa a la persona en si misma. Existe un protocolo estricto que pide mantener el contacto visual, recibir la tarjeta de pie y con ambas manos y acompañarlo de unas frases hechas. El comportamiento habitual que seguimos cuando las intercambiamos en Europa posiblemente sería considerado como grosero en Japón.

Posiblemente si mañana tuvieras que ir a Japón, pedirías una guía de protocolo para saber como comportarte ¿No?

De la importancia de las guías

Pues hazte a la idea de que no estás viajando en el espacio, sino en el tiempo y pide una guía para el Siglo XXI.

Liderazgo Siglo XXI - Javier Urbano.pngTal y como comentaba la semana pasada vivimos en entornos variables, volátiles, ambiguos. La cultura empresarial, la manera de dirigir personas válida hace 20 años está dejando de serlo y ahora necesitas otros protocolos. Necesitas saber como saludas y tratar a personas de otros países, pero también a personas de otras generaciones, a personas que no son de tu empresa pero trabajan para tu equipo, a personas con las que sólo puedes hablar a través de la medios virtuales…

Sería perfecto tener una guía de este tipo para ayudarnos a comprender que se requiere de nosotros ¿Verdad?

Algunas empresas ya las tienen, los llaman “Modelos de liderazgo” y señalan que tipo de comportamientos se espera de los líderes y responsables de equipo de las mismas. Son las nuevas “guías de protocolo” de la gestión de personas.

Un buen modelo de liderazgo tiene por detrás muchas horas de reflexión, diseño y elaboración y refleja numerosos aspectos (contexto socio-económico, misión y visión de la organización, valores, competencias…) de manera simple. Básicamente responde a la siguiente pregunta:

¿Que comportamientos y actitudes queremos que presenten nuestros líderes?

Tener un modelo de liderazgo claro y definido explica, autoriza y motiva.

  • Explica cuales son los nuevos comportamientos que se esperan de ti.
  • Te autoriza a tenerlos, y lo que es más importante, a romper los antiguos.
  • Motiva, por que es un mensaje claro de la organización sobre que se va a valorar en la gestión de personas de ahora en adelante.

Lo más complejo: conseguir expresarlo de un modo sencillo y asequible. que pueda ser comprendido y hecho propio. Nada de las farragosas enumeraciones de competencias con las que en ocasiones tienes que lidiar.

Un ejemplo, por favor

Imagínate que tu empresa ha sido tradicionalmente gris, jerárquica y rígida. Es momento de cambiar a un rumbo de diversidad, colaboración, información, innovación… (cuestión de supervivencia). Como jefe de toda la vida estás confuso, por que habituado a ir a trabajar con tu traje gris y tu corbata oscura y acostumbrado a no rechistar ante las órdenes de tus jefes, no sabes como actuar.

El nuevo modelo de liderazgo podría decir:

“Nuestros responsables de personas son genuinos y aportan esta autenticidad a la organización, fomentan la diversidad, respetan todos los puntos de vista y recaban todo tipo de opiniones y sugerencias. Son curiosos, escuchan nuevas ideas y estimulan la innovación y la creatividad dentro de sus equipos.”

Parte de este ejemplo está (libremente) basado en un modelo existente.

Ahora bien, cuando he buscado ejemplos reales en Internet no he sido capaz de encontrarlos -ni si quiera aquellos que se que existen-. Tras un buen rato de búsqueda solo he localizado un par de ellos. Te adjunto el vínculo para que puedas ojearlos.

  • Si quieres ver el Modelo de liderazgo de Danone haz clic aquí
  • Si quieres echar una ojeada al de Gas Natural Fenosa puedes mirar aquí

El modelo como herramienta de atracción

Desconozco por que es tan complejo encontrarlos en Internet. Personalmente opino que un buen “Modelo de Liderazgo” es una manera fantástica de atraer el talento. Hay una conocida frase que dice que

Las personas dejan a los jefes, no a las empresas.”

Algo que según un estudio realizado por Gallup es estrictamente cierto, ya que cerca del 50% de los empleados abandonan sus compañías para huir de malos jefes.

Hacer público el tipo de jefes que nuestra organización desea es, sin duda, una muy buena publicidad para invitar a las personas a venir a trabajar en nuestras organizaciones.


¿Tu empresa no te da el libro de recetas? No te preocupes, la semana que viene te proporcionaré pistas para construir tu propio modelo de liderazgo.

Jefes VUCA

Algo tan intemporal como llevar un equipo se está complicando de una temporada acá.

La sencillez de ser jefe ayer contrasta con lo complejo del entorno de hoy en día. Una sensación que describía con claridad un pequeño “Manual de formación de directivos en pequeñas empresas” que leía la semana pasada.

El hombre de negocios de ayer necesitaba tan solo tener el valor para tomar decisiones acertadas y el conocimiento de la situación económica del mercado; el de hoy -usted mismo- tiene que ocuparse de todo ello y además de los problemas creados por un mundo cuya tensión crece constantemente (…)

Así pues, hoy más que nunca el comportamiento de la dirección con el personal que tiene a sus ordenes, es vital para la vida de la Empresa”

Certero: la complejidad del entorno, la importancia de la necesidad de ajustar las conductas de la dirección a los colaboradores…

Aún así, si has notado un cierto sabor añejo en la redacción tienes razón.

Te voy a dar alguna pista más:

… un mundo cuya tensión crece constantemente por sus habitantes cada vez más exigentes y por la guerra fría entre dos ideologías políticas.”

Efectivamente ya en el año 1954, cuando escribieron el manual existía una sensación de incertidumbre, de cambio, de volatilidad…

Ya, pero sigo pensando que ahora es más difícil

VUCA (2)

Volvamos al año 2018. Es posible que la sensación que tengas sea similar a la que tenía mi padre cuando estudió ese manual en la década de los 60. La diferencia, lo que está dotando de más intensidad a la gestión de personas es el contexto tecnológico y demográfico en el que estás desarrollando tu trabajo.

Estamos en lo que la jerga empresarial define como un entorno VUCA, un acrónimo formado por las palabras volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad.

  • VVolatilidad: celeridad, los cambios tienen lugar con tanta rapidez que somos incapaces de seguirlos. La realidad es mudable, inconstante. Una foto de la realidad deja de tener validez al instante de haberla realizado.
  • UIncertidumbre (Uncertaity): no es posible predecir nada. Los acontecimientos llegan y nos sorprenden. Una acción no genera necesariamente una reacción conocida. El conocimiento claro y seguro ha desaparecido y nos movemos con la constante sensación de que podemos errar en nuestros juicios y comportamientos.
  • CComplejidad: son tantos los aspectos que inciden en el contexto, las fuerzas que entran en liza y los participantes que toman parte del juego que sólo vemos confusión. Es como intentar mirar una enorme y sofisticada maquinaria fabricada con una tecnología que desconocemos.
  • A Ambigüedad: no somos capaces de entender la realidad por que puede ser comprendida o interpretada de múltiples maneras. Todos podemos opinar con la certeza de que tenemos razón y al mismo tiempo nos equivocamos.

Estamos viviendo una auténtica transformación económica, social y cultural que podría ser asimilable a las revoluciones del fuego hace 700.000 años, a la de la rueda hace 4.000, a la de la imprenta hace 500…

… con la nada sutil diferencia de que entonces entre cambio y cambio transcurrían miles, cientos de años mientras que ahora lo estamos viviendo en décadas, en lustros, en años.

Vivimos en un mundo en el que la tecnología es asequible y ubicua -y con ella la posibilidad de trabajar desde cualquier lugar, en cualquier momento-, las ciudades se convierten en los nuevos países, la multi-culturalidad es un hecho, aparecen nuevos valores sociales y personales, existe una brecha generacional como no ha habido desde la llegada del Rock´n Roll, tu reputación llega a lugares donde jamás habrías soñado… Y todo ello comprimido en un periodo de tiempo ridículo desde la perspectiva de la historia de la humanidad.

Historia de las revoluciones_Javier Urbano_3

En este nuevo entorno se están creando nuevos retos para los futuros líderes: el tele-trabajo, la multi-culturalidad, la gestión del compromiso y la confianza, la reputación digital de las organizaciones como empleadores, los nuevos medios de comunicación, la gestión de equipos virtuales, el trabajo con colectivos sub-contratados, el conflicto entre el estrés y el bienestar, los equipos auto-gestionados, la convivencia de generaciones con valores distintos, la creciente brecha entre la realidad laboral y la legislativa, la prolongación de la edad de jubilación, equipos transversales, robotización y automatización, desaparición de puestos de trabajo… y más que no soy capaz siquiera de imaginar.

De modo que tienes razón, el liderazgo, la gestión de personas no puede ser igual. Necesitas revisar tus antiguas herramientas y comenzar a buscar otras nuevas para moverte en este nuevo entorno. Y esta es la idea que mueve precisamente a este blog.

Un último guiño

Por cierto, ¿Sabes cuando y quién creo el concepto VUCA? Fue el U.S. Army War College para describir la volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad en la que el mundo se lanzó durante la época de la Guerra Fría. Da que pensar, ¿No?

Posiblemente cada nuevo cambio, cada revolución fue VUCA para aquellos que la vivieron. Ahora simplemente le hemos puesto un nombre para vivir la nuestra, la de la tecnología y el conocimiento.


Tu que opinas ¿Cómo está viviendo esto?¿Hasta que punto está afectando tu manera de gestionar a tu equipo?