Buenos jefes, buenos discursos

El liderazgo tiene que ver con pequeños detalles y grandes momentos. Cuando estos segundos llegan no puedes dejar que pasen sin aprovecharlos.

Hacerlo es como dejar ir a la ola perfecta. Puedes haber estado esperando durante horas, días, semanas a que llegue. Si cuando por fin aparece no la surfeas habrás perdido una ocasión extraordinaria para mostrarte como líder.

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El viaje del empleado

Los expertos en Marketing hablan del viaje del cliente (o Customer Journey) , un viaje en el que la empresa y cliente se embarcan juntos. A lo largo de esta jornada van a estar constantemente ínter-actuando, creando puntos de contacto (o touch points). Sólo unos pocos de estos contactos van a definir la balanza favorablemente hacia tu producto o servicio, estos son los momentos de la verdad. 

Un concepto acuñado en la década de los 80 por Richard Normann en su libro “Service Management” como puedes leer en esta entrada de wowcx y que fue posteriormente matizado por Annette Franz como

“el momento de hacer o romper el viaje del cliente, ese momento en el que, si todo va bien, continuará el viaje y completará la tarea o interacción (…). Si las cosas salen mal, no completará la interacción y se irá a otra parte.”.

Desde hace relativamente poco el mundo de los Recursos Humanos está utilizando estos conceptos y herramientas para crear el viaje del empleado. Algo que trasciende la actual visión del mundo de los RR.HH. y que busca un nuevo modo de ínter-actuar con las personas que conforman las organizaciones.

Un momento de la verdad

A lo largo de la vida laboral de las personas que trabajan en tu equipo existen múltiples momentos de interacción: entre ellas, contigo, con la organización. Si tu gestión es normal y sensata la mayor parte de ellos no tendrán ningún tipo de peso, ni a favor, ni en contra.

Pero de vez en cuando surgen esos momentos de la verdad, aquellos en los que las personas que trabajan en las empresas ven como ocurre algo que les recarga de energía, incrementa su compromiso y/o les invita a comenzar a actuar de otra manera.

Si no utilizarlos es grave, no ser capaz de detectar que estás ante un momento de estos es imperdonable para un líder.

Cuando dejas pasar la ola

Viene esta entrada y esta reflexión a raíz de la intervención de un par de Directivos a los que he visto cerrar experiencias formativas durante las últimas semanas. Tras un par de jornadas fuera de Madrid en la ronda final pude escuchar -entre otras- las siguientes palabras:

“Perfiles diferentes multiplican y no restan”, “Sentido del humor”, “Escuchar, apoyarnos, complementarnos”, “La sonrisa une!”, “Incremento de la seguridad en el grupo”, “Reencuentro”, “Empatía”, “Expresar pensamientos y decisiones abiertamente”, “Auto-crítica + Trabajo en equipo + escucha = Éxito”.

Tras estas intervenciones el primer directivo lo despachó con un lacónico “Pues nos lo hemos pasado bien“. El otro -aunque comenzó muy bien- en seguida comenzó a hablar sobre reuniones y correos ineficientes.

Algo así, como si un amigo o amiga te confiesa un secreto largamente guardado y tu contestas “Oh, bien, ¿Vamos al cine?”.

20180724_110306Puede que sea lo que te pide el cuerpo, pero aún así ¡No lo hagas! ¡Estás ante un momento de la verdad! El equipo está relajado, se ha incrementado la sensación de pertenencia, la empatía se ha disparado, están charlando de lo que realmente importa… ¡No dejes pasar la ola!

Piensa si además es posible que hayas caído en la  trampa de la “empatía Off“, como explicaba hace tiempo en esta entrada de mi anterior blog.

Un buen discurso

Activa tu interruptor de empatía y prepara tu discurso:

  1. Olvida lo operativo – Tu equipo está hablando desde el corazón, ya hablarás de las funciones, de los procesos y de las tareas en otro momento. La ola que vas a surfear tiene que ver con lo emocional y no lo racional. Y no va a volver a pasar. Lo operativo solo tiene cabida para darles las gracias y para hablar de un futuro mejor e ilusionante (mira el punto 3).
  2. Céntrate en las personas – Es momento de hablar del grupo, de las personas que lo componen, de las relaciones. Reformula positivamente lo que le has escuchado a tu equipo, habla de lo que acabas de oír.
  3. Utiliza un lenguaje emotivo – Es momento de charlar sobre lo que sientes, sobre lo que te emociona, lo que te gusta, incluso de tus miedos… Emplea un lenguaje acorde. Steve Jobs es considerado como un gran comunicador. Parte de su secreto estribaba en que utilizaba un vocabulario sencillo y emocional, lleno de “asombrosos”, “revolucionarios” o “increíbles” (Además de otros muchos aspectos que puedes ver en este artículo de El Pais). Llena tu mensaje de palabras que describan emociones, no razones.
  4. Enfócate en el futuro – Céntrate en lo que vais a ser, no en lo que sois actualmente. Cualquier gran discurso tiene una estructura en la que termina con un mensaje de futuro, de cambio. Te recomiendo que veas el vídeo “La estructura secreta de las grandes charlas” de Nancy Duarte en TED, te dará pistas. Y como ella misma señala, termina con una llamada a la acción, con un lugar mejor al que ir.
  5. Piensa en tu gente y haz el discurso para ellos, para sus preocupaciones y no para las tuyas. Como bien dice Nancy Duarte en el vídeo del punto 4, tu nunca eres el héroe, el héroe es tu audiencia, el héroe es tu equipo.

Y por último, se honesto, se auténtico

Se tu mismo. Habla desde tu propio estilo y utiliza tus propias palabras. Inventarte un estilo que no tienes o unas palabras que no son tuyas sonarán totalmente impostado.

De modo que si no eres Churchill no pruebes a decir aquello de “Continuaremos hasta el final, lucharemos en Francia, lucharemos en los mares y en los oceanos…” quizá baste un “No se como expresarlo, pero me habéis emocionado con lo que acabo de oír. Ahora solo quiero deciros que a poco que cuidemos esto que acabo de escuchar el año que viene va a ser fantástico.

Y ya está… ya hablarás de lo terrenal cuando surja la ocasión.

Mientras tanto y si no lo has hecho todavía, comienza a entrenar. Piensa como vas a despedirte de tu equipo para que se vayan de vacaciones con esa sensación de trabajo hecho y de futuro brillante.


Por cierto, si quieres leer algo más sobre arengas este artículo de JotDown no está nada mal.

¿Qué experiencias tienes tu?¿Qué recomendaciones darías para estas charlas que llegan en los momentos de la verdad?

¿Dónde me siento para hablar con mi equipo? (II) – Rompe el protocolo

Casi con total seguridad, reunión tras reunión, cada una de las personas de tu equipo ocupan sistemáticamente los mismos sitios.

¿Has llegado alguna vez a una reunión y has encontrado “tu sitio” ocupado? Seguro que si. Seguro que también conoces esa mezcla de sorpresa, incomodidad, confusión y enojo que te ha acompañado hasta que has encontrado un lugar donde sentarte.

Es lógico, somos animales de costumbres y las pautas nos dan sensación de familiaridad, crean seguridad. Una simple ojeada nos permite saber que cada uno está sentado en el lugar donde “debe” estar. Es algo tan natural que solo lo percibes cuando el status quo es modificado y tienes que re-ubicarte.

¿Qué ocurre en tu equipo? ¿Cómo son tus reuniones? Para analizar lo que ocurre antes te invito a que conozcas el protocolo.

1.- Conoce el protocolo

Existen otras normas o protocolos de asiento no escritos que se suelen repetir con frecuencia en todo tipo de reuniones. En una sala con una mesa rectangular las posiciones más comunes son las siguientes:

El líder

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Tenderá a colocarse en la cabecera de la mesa. Lo hará mirando a la pantalla de proyección (si es el caso) y de frente a la puerta de entrada -si la sala lo permite-. Esta posición tiene la ventaja de que permite controlar la totalidad de la sala, mirar a todos sin tener que realizar contorsiones, observar a quien entra y sale, y por que no… dar un poco de aire a nuestros instintos más básicos. Como señala Allan Pease en un divertido artículo de Yorokobu:

Cuando nuestra espalda queda expuesta a extraños en un lugar público sufrimos un enorme nivel de estrés porque sentimos que existe una posibilidad de ser atacados por la espalda. De hecho, la piel de nuestra espalda es cuatro veces más gruesa que la de nuestra parte delantera por esa razón.

Si la mesa es cuadrada o no tiene cabecera, el líder tenderá a sentarse normalmente en el centro de la mesa.

El facilitador

Protocolo de reuniones 6El “facilitador” o persona que gestiona la reunión no siempre es el líder. Su función será la de dirigirla, controlar tiempos, dinamizar las intervenciones o plantear las formas de trabajo. Por esta razón buscará la posición más cercana a la pantalla -o pizarra- de modo que quede a su espalda para que todos los asistentes puedan verla con claridad. En ocasiones ni si quiera tendrá asiento asignado.

Lo se, la realidad es que al final esta posición la señala el lugar donde está la conexión al proyector.

Los aliados

Protocolo de reuniones 3Las personas más afines al líder se sentarán a su derecha e izquierda. La proximidad muestra empatía y desde un punto de vista más práctico permite realizar comentarios en privado.

Por cierto, aunque tradicionalmente hemos puesto al favorito a la diestra de la persona de mayor poder, lo cierto es que si quieres ser oído es mejor que te sientes a su izquierda, tal y como señala este artículo de Science of People.

La contra-parte

Protocolo de reuniones 2La posición que se ocupa en la cabecera opuesta a la del “jefe” es la de la oposición. Sentarse en esta parte de la mesa te enfrenta directamente al líder. Es el lugar más alejado. Cualquier tipo de miradas o posturas inconvenientes son inmediatamente detectadas como consecuencia de esta visión directa.

Por aquello de relativizar, en ocasiones simplemente significa que no hay otro lugar disponible.

Ahora bien, si hay sitio disponible ¿Buscas este lugar como primera opción?

Los asientos neutrales

Protocolo de reuniones 4Buena parte de los asistentes rellenarán el resto de la mesa ocupando los asientos que se encuentran entre una cabecera y otra. Estos lugares no dan visibilidad completa de la mesa.

Normalmente tenderán a sentarse junto a aquellos con los que se encuentran más cómodos o existe más proximidad emocional, esto también incluye a las dos cabeceras de la mesa.

Los asientos centrales son fantásticos para aquellos que prefieren callar y observar, las miradas al ir de un lugar de la mesa a otro suelen pasar por encima de ellos sin detenerse.  También son lugares apropiados para aquellos perfiles que les gusta intermediar y ayudar a que las cosas fluyan.

Los asientos secundarios

Protocolo de reuniones 5Son todas esas sillas que en algunas reuniones se encuentran fuera de la mesa y en segunda fila. Normalmente estarán ocupadas por aquellos que llegan tarde, o por todos aquellos que no sean personajes principales en la reunión.

En algunos de los casos te vas a encontrar con que son lugares que ofrecen soporte de algún tipo a aquellos que están en primera fila.

Algunos de los sitios se encuentran cerca de la puerta. Estos normalmente serán ocupados por aquellas personas que tienen que salir de la sala por alguna razón durante la reunión. Nada más tenso que tener que pasar por delante de todo el mundo para alcanzar la puerta.

Las mesas redondas

Responden también a unos protocolos similares. Aunque ofrecen la idea de igualdad, todos se sentarán de acuerdo con la posición que tome el líder siguiendo los mismos patrones que he comentado más arriba. Cuanto más grande sea la mesa más ineficiente será la reunión y más invitará a los asistentes a crear conversaciones paralelas entre los que están más próximos.

2.- Evalúa tus reuniones

Ahora que has comenzado a sensibilizarte sobre la importancia del lugar donde las personas se sientan en las reuniones piensa sobre lo que pasa en las de tu equipo.

Seguro que hay multitud de detalles que matizan todo lo que he escrito más arriba. Hazte las siguientes preguntas:

  • ¿En donde tienen lugar?¿Cómo es la sala en la que se llevan a cabo?
  • ¿Siempre las tienes en el mismo sitio?
  • ¿Qué tipo de mesa utilizais?
  • ¿Dónde está la pantalla, pizarra o flipchart?
  • ¿Dónde te sientas tu?
  • ¿Dónde se coloca cada persona del equipo?¿Son lugares fijos o variables?
  • ¿Cómo se comporta cada uno de ellos?¿Son activos o pasivos en la reunión?
  • ¿Dónde sientas a responsables de más jerarquía cuando les invitas a tus reuniones?
  • ¿Dónde ubicas a otro tipo de invitados?
  • ¿Cómo se re-ubica tu equipo cuando viene gente nueva?

3.- Rompe el protocolo

El lugar donde se sientan las personas de tu equipo está  invitándoles a comportarse y actuar de cierta manera. Como señala el dicho, si funciona no lo toques, pero si ves que hay determinadas dinámicas de actuación que no te satisfacen, prueba a romper el tipo de reuniones que tienes y el lugar donde te sientas/donde se sientan.

La cabecera

Suelta algo de poder y de ego y piensa en que situaciones podría ocupar ese lugar alguien de tu equipo. Por ejemplo:

  • Alguien de tu equipo tiene que hablar sobre un tema en particular o hacer un monográfico sobre un tema y quieres darle más peso.
  • Traes un invitado, quieres que se le preste atención por todo el equipo y que se sienta bien tratado.
  • Has decidido que tu equipo tiene que ganar en autonomía y comenzar a gestionar sus propias reuniones: haz que cada semana ocupe uno este lugar.

Si decides ocasionalmente renunciar a este lugar evita que se sienten allí charlatanes, negativos y protestones. Es un lugar de poder, ganarán influencia y encima al tener visión plena sobre el equipo serán capaces de detectar cualquier señal de malestar o apoyo que les afirme en sus posturas.

La otra cabecera

Como señala este post, esta situación bien empleada puede ser utilizada justo para lo contrario de lo que señalaba más arriba.

Siéntate aquí cuando quieras ofrecer apoyo al que ocupa la otra parte de la mesa. Como estáis enfrentados le será muy sencillo mirarte rápidamente y obtener tus señales de aprobación. Ten en cuenta que toda la mesa le está mirando a el o a ella directamente. ¡Ojo! Si decides ocupar este lugar como apoyo no hables salvo cuando sea necesario o cuando sea tu turno. Si estás constantemente interrumpiendo a la otra parte le estarás al mismo tiempo desautorizandola.

Otras estrategias

  • Elimina la cabecera del anti-líder. Como señala este artículo de richardwinters.com, un líder inteligente evita poner sillas en este lugar y ubica la pantalla en este lugar. Una estrategia fácil y efectiva es dejar este espacio para el facilitador.
  • Ocupa asientos centrales o secundarios cuando quieras que tu equipo comience a tomar responsabilidades y que no toda la charla se realice en torno a tí.
  • Mezcla a los asistentes cuando a la reunión acudan personas nuevas o cuando quieras separar grupos y conversaciones paralelas dentro del equipo.
  • Asigna los asientos cuando lo necesites. Puedes hacerlo como en las bodas, diciendo el lugar que va a ocupar cada uno en la mesa, con parte o con la totalidad de ellos, o simplemente creando nuevas normas de funcionamiento en las reuniones. Por ejemplo, las exposiciones sobre cada uno de los equipos se realizarán de pie ocupando el lugar del facilitador.
  • Realiza la reunión en círculo y sin mesa. Has eliminado una barrera. Le resultará incómodo a alguno de los asistentes ya que se verán muy expuestos. Es ideal para tratar temas de profundidad que no sean técnicos y para hablar sobre el equipo y sus relaciones.
  • Haz algunas reuniones de pie cuando quieras que sean rápidas y no haya ningún lugar fijo que ocupar.
  • Cambia de sala. Si tienes la posibilidad busca otra distinta a aquella en la que realizas habitualmente la reunión. Esto obligará a todos a reubicarse. Por otro lado, como has roto una pauta es un buen momento para invitarles a que se sienten en otro orden que traigas en mente.
  • Cambia la disposición de la mesa de modo que la mesa rectangular y alargada sea sustituida por una mesa en U, una mesa cuadrada, una mesa circular…
  • Sal de la reunión y deja vacío tu sitio.

Piensa que el liderazgo es una cuestión de detalles, un liderazgo inteligente busca el llevar a tu equipo al siguiente nivel. Cuida los detalles, cuida a tu equipo y comienza por algo tan sencillo como mimar la disposición en las reuniones.


¿Qué estrategias utilizas tu para que las reuniones fluyan?¿Qué otros puntos añadirías al protocolo?¿Qué se hace en tu sector o empresa que de otro punto de vista?

Estaría encantado de que me ayudaras a crear una pintura más detallada sobre este tema, no dudes en incluir en tus observaciones aquello que te parezca interesante.

¿Dónde me siento para hablar con mi equipo? (I)

Una conversación de calidad con las personas de tu equipo no sólo significa que sabes como construirla, también tienes que saber como, cuando tenerla… ¡y donde sentarte!

No siempre vas a disponer del lugar ideal, pero no dejes que esto te eche para atrás. Tu eres un profesional de la comunicación, y tu eres el que quiere crear una buena conversación. Convierte el espacio en tu aliado.

A lo largo de tu trayectoria como responsable de equipo vas a tener multitud de momentos en los que vas a tener que hablar individual o colectivamente con tu equipo. Para aquellas que son vis a vis te propongo las siguientes configuraciones.

Sentados frente a frente

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!Cuidado! Puede llegar a intimidar. Invita a la confrontación salvo que exista mucha cercanía o que no exista otra posibilidad. Añádele que muchas veces va a ser en tu terreno de juego (si dispones de despacho) y con una mesa de por medio que ofrezca además una barrera física.

Este tipo de situación que fuera del entorno laboral puede parecer convencional, dentro de los entornos de negocio es visto como competitiva

Utilízalo solo para temas de negocio que no tengan ningún tipo de componente personal o emocional, cuando quieras mostrar tu jerarquía, cuando quieras mostrar tu oposición, o cuando estés negociando y sea parte de una estrategia.

Altamente desaconsejado para entrevistas de evaluación, charlas de bienvenida o despedida, feedback y cualquier otro tipo de conversaciones en los que la persona pueda verse en cierta medida amenazada.

Mesa redonda

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Este tipo de disposición ofrece más proximidad con tu interlocutor. Te permite además mantener un contacto visual cómodo al mismo tiempo que existe una cierta distancia.

Es una posición idónea para tener conversaciones relajadas y generar más confianza, si quieres conseguir un buen acercamiento no dudes en sentarte de esta manera.

Puede ser por tanto idónea para tener conversaciones de desarrollo, dar feedback, explorar asuntos complejos y similares. Utilízalo también para cualquier tipo de conversación que esté dotado de un cierto contenido personal

Si no dispones de una mesa redonda y tienes que usar una cuadrada de reuniones no te ubiques nunca enfrente, hazlo siempre esquinado.

Al lado

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Es la postura más cooperativa que puedes encontrar, muestra cercanía e invita al alineamiento. Te permite trabajar “codo con codo”.  Suele aparecer espontáneamente cuando estás trabajando con alguien próximo.

Ahora bien, sentarse justo al lado de uno de tus colaboradores puede hacerle sentirse violento. Ten en cuenta que te estás adentrando en su espacio, hazlo solo cuando tengas confianza o cuando tengáis que trabajar sobre un mismo documento o pantalla.

Si no te queda más remedio que utilizar este tipo de configuración -y no existe esta cercanía entre ambos- la forma más natural y cómoda de sentarse es hacerlo estableciendo un cierto ángulo que replique al de tu interlocutor, como figura en la ilustración.

De pie

25be8019-2745-48eb-a597-4afc627fcc55Muchas veces tiene que ver con lo imprevisto, esas conversaciones en las que te pillan por banda en el pasillo y que no puedes evitar. Puedes utilizar este modo de conversación cuando quieres que las reuniones no se alarguen en exceso y son temas sobre todo de negocio. Después de todo a nadie le gusta estar de pie durante un largo periodo de tiempo.

También ayuda a generar ambientes relajados y conversaciones informales, puedes utilizarlo para charlar amigablemente durante la pausa del café.

Andando

Esta es una versión de la anterior, pero ofrece muchas ventajas. Te permite estar mucho más rato charlando y te aleja del lugar de trabajo -física y mentalmente-, lo que puede generar conversaciones más fluidas e interesantes.

Lo puedes utilizar para tener cualquier tipo de conversaciones, de negocio o más relacionales. Dado que no te permite trabajar con documentación, utiliza este tipo de reuniones para explorar: analizar situaciones desde nuevas perspectivas, buscar soluciones, tratar temas personales, o crear un escape emocional para tu interlocutor. 

¡Y además es más sano y creativo! tal y como nos cuenta Nilofer Merchant en este video de Ted: “Got a meeting? Take a walk.”

¿En mi despacho o fuera?

Pues dependerá tanto de la conversación, como de las posibilidades que presente -si lo tienes-. Si es pequeño y sólo tienes un escritorio no te dará muchas más opciones. Cuando las reuniones se celebren allí serán de acuerdo con la única disposición que ofrezca.

¿Te has planteado que puedes cambiar la distribución de tu despacho?

Piensa que dependiendo del tipo de conversación y de la profundidad de la misma unas podrán ser en público y otras tendrán que ser en un espacio privado -por la complejidad del asunto o la emocionalidad del mismo-. Algo que en los espacios cooperativos tienes que cuidar especialmente, ya que por muy bien diseñados que estén, no vale cualquier lugar para tener cualquier conversación.

Por último, tu equipo además se habrá acostumbrado a ciertos hábitos, ya que determinadas conversaciones las tendrás siempre por defecto en determinados espacios. Esto ahora mismo puede ser un obstáculo que predisponga a tus colaboradores, ya que, tal y como me contaba una asistente a un curso:

Tenía un jefe que cada vez que se acercaba sonriendo y decía: “Venga, vamos a tomarnos un café” sabías que a continuación de caía “la del pulpo”. La máquina del café era un lugar de castigo en el que además nos sentíamos especialmente vulnerables al quedar expuestos.”

El espacio

Sea como sea que decidas sentarte, añade a todo lo anterior que todos tenemos una serie de espacios que necesitamos tener despejados. Invadirlos puede ser incómodo para tu interlocutor, y dado que quieres tener una conversación de calidad, cuida las distancias.

Según nos cuenta el Blog del lenguaje no verbal, este concepto se llama proxemia o proxémica y fue acuñado por el sociologo Edward T. Hall en los años 60. Con las consideraciones culturales que ya he comentado distinguía las siguientes distancias:

  • Distancia íntima – De 15 a 45 cm. Sólo para familia y amigos cercanos.
  • Distancia personal – De 45 a 76 en la fase cercana y de 76 a 121 en la lejana. Para amigos.
  • Distancias social – De 121 cm a 213 cm en la fes cercana y hasta 365 en la lejana. Es la de los negocios y las reuniones sociales.
  • Distancia pública – De 365 cm. hasta 762 cm. en la fase lejana y de ahí en adelante. Esta es de aplicación sobre todo para las figuras públicas importantes cuando se encuentran en un evento público.

e1fc9432-ae6c-4f2d-8af1-b9d44371a3b5Recuerda, salvo que exista amistad entre tu colaborador y tu, siempre vas a jugar en la tercera de las distancias. Situarte más cerca va a hacer que tu colaborador se encuentre incómodo, acosado o amenazado en el peor de los casos (y por tanto va a perjudicar el proceso de comunicación). Por contra, situarte a mucha distancia puede dotar de mucha frialdad a la conversación.

¡Ah! Y recuerda, las distancias tienen mucho que ver con el entorno cultural en el que nos hemos criado, de modo que no serán iguales para un español, para un japonés o para un estadounidense.

Al final es una cuestión de eficacia

Buscar un lugar, una disposición y una distancia correcta tienen sobre todo una misión: conseguir potenciar tu conversación. Toda la atención que tu interlocutor dirija a las sensaciones de amenaza, confrontación, invasión de su territorio, etc. es atención que está quitando a lo que quieres tratar con él.

Y ahora, ya sabes, busca el lugar idóneo, la distancia correcta y adelante.

Artículos sobre liderazgo inteligente y gestión de personas – Mayo 2018

Una selección de los mejores artículos que he leído durante el mes de Mayo: diversidad en los equipos basada en la química; Simon Sinek en un vídeo intemporal sobre liderazgo; los engaños de tu propia mente y super-heroes y líderes.

“The New Science of Team Chemistry”

Posiblemente el mejor de los artículos que he encontrado este mes sobre liderazgo. Un artículo de HBR sobre un estudio de Deloitte. El artículo está en inglés, a continuación puedes leer un breve resumen.

Partiendo del concepto diversidad y después de un concienzudo estudio (190.000 personas, 3000 sesiones interactivas entre otras cosas) Deloitte ha creado el sistema “Business Chemistry”, en el que han identificado cuatro estilos primarios de formas de trabajar.

  • Pioneros (Pioneers) – Insuflan energía e imaginación en los equipos, crean y asumen riesgos. Miran la globalidad.
  • Guardianes (Guardians) – Valoran la estabilidad, orden y rigor son sus mantras. Son pragmáticos y no les gusta tomar riesgos. Los datos y los hechos son fundamentales para ellos. el detalle es importante.
  • Conductores (Drivers) – Valoran el desafío y generan impulso. Obtener resultados y ganar es lo que más aprecian. Su visión es de blancos o de negros y les gusta abordar los problemas de frente armados con lógica y datos.
  • Integradores (Integrators) – Valoran las conexiones y aglutinan a los equipos. Relaciones y responsabilidad hacia el grupo son primordiales. Relativizan con facilidad. Son diplomáticos y buscan el consenso.

Normalmente no vamos a encontrar estilos puros, sino uno predominante con un salpimentado de otros.

“Los cuatro estilos dan a los líderes y a los equipos un lenguaje común para discutir las similitudes y las diferencias en como las personas experimentan las cosas y prefieren trabajar.”

La idea que subyace es la de solo cuando los equipos comienzan a entender y a apreciar sus diferencias son capaces de saltar al siguiente nivel. Un concepto esencial para cualquier líder.

El artículo es largo pero realmente merece la pena leerlo. Va acompañado de algunos estudios y cuadros con datos como el que puedes ver aquí al lado. También trabaja sobre estrategias y consejos para tratar con equipos en los que existe desequilibrio de perfiles, conflictos entre ellos, y de la existencia de perfiles como los introvertidos sensibles o los “integradores tranquilos”

¿Cuál es tu personalidad como líder?¿Qué tipo de perfiles tienes en tu equipo?¿Aceptas y aprovechas esa diversidad?

Si quieres leer este artículo puedes hacer clic aquí.

How Great Leaders Inspire Action

No es de mayo, es intemporal. Un vídeo esencial para hablar sobre liderazgo inteligente en el Siglo XXI. Simon Sinek hablándonos desde una de las páginas imprescindibles: TED

Simple, pero inspirador te invita a centrarte en el por qué antes de en el cómo y en el qué.

Aunque en inglés dispone de subtítulos en castellano. Si quieres ver este vídeo en la página de Ted haz clic aquí.

Los sesgos cognitivos: descubriendo un interesante efecto psicológico

Una entrada de la página Psicología y mente sobre algunos de las 188 sesgos o distorsiones cognitivas en las que te puedes encontrar cayendo sin darte cuenta.

¿Has tenido alguno de estos pensamientos alguna vez?

  • Cuando he entrado en la sala Juan se ha hecho el loco y no me ha saludado. Seguro que todo el equipo está enfadado conmigo. (Sobre-generalización, inferencia arbitraria)
  •  Nos hemos dejado la piel trabajando, el equipo ha estado entusiasmado durante todo el proceso, han realizado todo en un tiempo récord, los entregables han sido excepcionales… y después de tanto trabajo en la reunión meto la pata y el cliente no nos compra la idea. Soy un mánager lamentable. (Abstracción selectiva) Si en el fondo se veia venir (sesgo retrospectivo)
  • Este tipo es un inútil (Etiquetación) Ves, como es un inútil ha vuelto a meter la pata (Sesgo confirmatorio, minimización…)

Si los has tenido desconfía. Puede ser así… o que tu propio cerebro te esté tendiendo trampas.

Gestionar un equipo sin al menos preguntarse si estoy cayendo en alguna de estas distorsiones o sesgos cognitivos te puede llevar a generar formas de trabajo poco eficientes. El primer paso es comenzar a ser conscientes de ellas.

Si quieres leer este artículo puedes hacer clic aquí.

“Friki Management” para héroes de oficina

Termino con este artículo de Expansión que me hizo llegar un asistente a una formación, y lo hago por fresco y distinto. Una original reflexión sobre lo que es la gestión de personas y los distintos heroes y/o superheroes de las sagas más populares.

Si quieres leer este artículo haz clic aquí.


¿Conoces algún artículo interesante sobre liderazgo que hayas leído últimamente? Estaría encantado de que lo compartieras con nosotros.

Conversaciones de calidad – La delegación de tareas

Cuando tu delegas, tu gente aprende, tu también. Pero sólo si lo haces adecuadamente.

Según la RAE, la delegación es… la acción y efecto de delegar (“Delegar: “Dicho de otra persona: Dar la jurisdicción que tiene por su dignidad u oficio a otra, para que haga sus veces o para conferirle su representación.”)

O en otras palabras:

Asignar a un colaborador una tarea (o función) sin transferir tu responsabilidad sobre la misma.

Las zonas difusas de la delegación - Javier Urbano

Actualmente distinguir la delegación de otro tipo de actuaciones de gestión de personas se está volviendo compleja.  La razón: que la tradicional descripción de funciones de puestos de trabajo cada vez da menos respuesta a la agilidad y a la flexibilidad que exigen las nuevas formas de trabajo. Algo de lo que hablaba hace tiempo en “Las zonas difusas de la delegación“.

Aún así mi propuesta te puede dar pistas para casi cualquiera de estos tipos de conversaciones.

La conversación de delegación de tareas

Dentro del proceso de la delegación uno de los pasos esenciales es la reunión con la persona de tu equipo que se va a hacer cargo de la tarea.

Antes de tenerla hazte las cuatro preguntas que te proponía en mi anterior post.

Que – El contenido

¿Qué información necesita conocer para que la delegación llegue a buen puerto? Enumera los aspectos esenciales que necesita conocer el “delegado” para enfrentarse a ella con éxito.

¿Quieres una clave sencilla para no dejarte nada en el tintero? Utiliza esta frase:

Seis honrados servidores me enseñaron cuanto sé; sus nombres son cómo, cuándo, dónde, qué, quién y por qué.

Rudyard Kipling

Por qué – ¿Qué está ocurriendo?

¿Qué te invita/obliga a delegar? Seguro que existen razones de todo tipo, unas internas y otras externas.

  • No tengo tiempo suficiente para hacer frente a todo el trabajo que tengo.
  • No tengo conocimientos suficientes sobre el tema en concreto.
  • No quiero enfrentarme a la situación.
  • Mi jefe me ha dicho que debo comenzar a delegar…

Para qué – ¿Qué quieres conseguir?

Esta pregunta invita a la acción. Se distingue de la anterior en que esta mira al futuro. Las respuestas pueden ser una o varias de las siguientes.

  • Conseguir más tiempo para realizar otras tareas de mayor valor.
  • Desarrollar a mi equipo invitándole a que realice tareas nuevas.
  • Librarme del problema.

Posiblemente uno de los motivos más importantes para comenzar a delegar tiene que ver con que es una herramienta extraordinaria para desarrollar a tu equipo. Tenlo en cuenta cuando vayas a comenzar la conversación.

Es el cruce de caminos, dependiendo de tus respuestas construirás una conversación u otra.

Como – ¿De qué manera se va a realizar la conversación?

No lo confundas con “de que manera se va a desarrollar la delegación” -este punto precisamente formará parte del contenido de la reunión-. Aquí estamos hablando de como vamos a construir la conversación. Si te has hecho las preguntas anteriores y las has contestado correctamente la estructura vendrá dada.

Delegacion - Javier Urbano

Un modelo de conversación de delegación de tareas

Aunque el sentido común te va a ayudar es posible que no te sientas cómodo cuando tengas este tipo de conversaciones. Sobre todo si no estás habituado a delegar, sentirás desconfianza. Es normal.

Al igual que es normal que la persona en la que delegues comparta sensaciones parecidas.

De modo que otro objetivo secundario es el de conseguir que ambos ganéis en seguridad y tengáis la certeza de que:

  • Tu has transmitido la información necesaria.
  • El ha recibido sin errores la información necesaria.

Para ello sigue estos pasos:

  1. Introduce – Comienza explicándole que te gustaría delegar una tarea. Pregúntale si quiere hacerse cargo (en ocasiones esta pregunta no tendrá sentido por que no habrá otra opción).
  2. Contextualiza – Explica la importancia de la tarea, así como todos los datos que necesite conocer sobre aquello que la rodea y que sean esenciales.
  3. Resultados – Clarifica que objetivos debe conseguir con la delegación. Tanto cualitativos como cuantitativos.
  4. Tareas o pasos – Explica como conseguir esos resultados. Dependiendo del nivel de madurez de tu colaborador y de la complejidad de la tarea tendrás que extenderte más o menos en este punto.
  5. Límites – En ocasiones necesitará negociar o llegar a acuerdos. Define con claridad los márgenes en los que se puede mover para la consecución de los resultados.
  6. Tiempo – Marca los plazos en los que se tiene que desarrollar la delegación con claridad.
  7. Seguimiento – Acuerda como vas a supervisar el proceso de delegación.
  8. Confirma – Asegúrate de que ha comprendido todos los aspectos de la delegación.
  9. Soporte – Ofrécele los recursos o conocimientos que necesita para llevarlo a cabo.
  10. Pregunta – ¿Se encuentra dispuesto a llevar la tarea a cabo ahora que conoce todos los datos?

Si quieres seguir profundizando sobre el antes y el después del proceso de delegación lo puedes hacer en la entrada de mi antiguo blog “Los 6 momentos de la delegación“.


¿Qué otros consejos darías para incluir en las conversaciones de delegación?

Ten conversaciones de calidad con tu equipo

Una mala conversación no lleva a ningún lado.

– ¿Podrías decirme, por favor, que camino debo seguir para salir de aquí?
– Esto depende en gran parte del sitio al que quieras llegar.
– No me importa mucho el sitio.
– Entonces tampoco importa mucho el camino que sigas.

Alicia en el País de las Maravillas

Eres el responsable de un equipo y te pagan para conseguir objetivos, o mejor dicho, para que tu equipo los consiga. Que tus colaboradores lo lleven a cabo o no depende sobre todo de que comprendan que tienen que llevar a cabo, como han de hacerlo, para cuando… es decir, tener conversaciones de calidad con ellos.

El buen comunicador

Para un mánager ser un buen comunicador no tiene nada que ver con lo que significa para un conferenciante, o un humorista. Tu te vas a embarcar continuamente en docenas de conversaciones con formatos distintos en los que única prioridad será hacer que la información fluya de forma clara en todas las direcciones y sentidos. 

Para ti ser un buen comunicador significa ser un gran constructor de conversaciones: conversaciones individuales, conversaciones colectivas colectivas, conversaciones con tu equipo, conversaciones con tus proveedores, compañeros, clientes…

Conversaciones de calidad

En este blog cuando hablo de conversación me refiero a cualquier tipo de forma de comunicación que establezcas con una o varias personas. Cuando hablo de calidad me refiero a que estas sean en el número adecuado, en el lugar adecuado, con los contenidos correctos, que la información que quieres transmitir llegue clara a la otra parte y sobre todo, a que sean eficiente, es decir, que el objetivo que quieras lograr se cumpla.

Por ejemplo ¿Cuantas veces tienes reuniones individuales con las personas de tu equipo?¿Dónde las tienes?¿De qué hablas?¿Qué les quieres transmitir?¿Qué buscas con esas conversaciones?

En este sentido -y aunque estrictamente no todas lo sean- para mi son conversaciones de calidad tanto las individuales como las colectivas: “feedback”, entrevistas de evaluación, de delegación, presentaciones, reuniones… e incluso las de tomar el café. Son todas aquellas en las que tienes la posibilidad de ínter-actuar con tu equipo.

La técnica

Una buena comunicación, un diálogo de calidad ofrece decenas de posibilidades que desde el punto de vista teórico se plasman en modelos de todo tipo.

Existen modelos para (casi) todo tipo de conversación: el modelo SMART, el PURE, el CLEAR o el MARTE para definir objetivos, el DESC para dar feedback, el sandwich para realizar las evaluaciones, el PDCA para explicar como trabajar, el GOAL para las evaluaciones de medio trimestre, PPP para las reuniones, el DAFO para hablar sobre estrategia, el modelo DDD o el de la pirámide para estructurar una presentación…

Todo un laberinto, eficiente, cargado de sentido común y de reglas lógicas, pero aún así un laberinto. En posteriores entradas iré hablando sobre muchas de estas técnicas, pero aún así nunca podrás tener modelos para todas las conversaciones que te van a surgir a lo largo de tu vida de mánager.

Las 4 preguntas

Como no puedes tener modelos para todas las conversaciones te propongo una estrategia básica -tanto para aquellas conversaciones que tienen soluciones “técnicas”, como para cualquier otra- basada en cuatro preguntas.

Qué – ¿Cuál es la información a transmitir?

Muchas veces la falta de calidad de una conversación viene dada por que no tienes claro que información quieres transmitir a la otra persona. No tener una idea definida sobre lo que quieres emitir (u obtener) hará que las conversaciones deriven sin rumbo.

– Tengo que comentarte algo sobre el proyecto de digitalización. Un tema que me ha comentado un cliente de un miembro de tu equipo.
– ¡Ah! Si. Me imagino. Por cierto, no se si sabes que uno de los servidores se ha caído ayer por la noche.
– Ni idea, ayer por la noche estaba todavía volviendo de viaje de la Central.
– Menuda paliza ¿No? Debes de estar roto… ¿Cómo lo lleva la familia?
– Bueno de aquella manera. Menos mal que ya es viernes.
– Si, aunque la semana que viene tenemos la famosa reunión. Oye, perdona, pero me tengo que ir. 
– Cierto, se me había olvidado lo de la reunión. Venga, chao. 

Acertar será una cuestión de azar.

Que - El contenido
Establece un contenido claro

Consejo – Cuando tengas una conversación compleja en perspectiva escribe con claridad cual es el objetivo a conseguir, que datos quieres que conozca tu interlocutor.

Por qué – ¿Cuál es el motivo de la conversación?

Toda conversación tiene siempre una causa o un motivo, un origen en el pasado o en el presente.

En algunos casos el origen de la conversación vendrá dada por la organización, como la entrevista de evaluación. En otros casos tendrá que ver con lo que va ocurriendo en el día a día: es necesario hablar sobre un comportamiento inadecuado, fomentar determinadas conductas, un nuevo plan estratégico…

Por qué - La causa

Consejo – Si no existe un porqué, planteate si tienes que desarrollar esa conversación.

Para qué – ¿Qué finalidad buscas?

Esta normalmente será la pregunta más importante, aquella que luego va a dar forma a la conversación. El “por” nos va a centrar en la causa o motivo, el “para” va a poner el foco en la finalidad de la acción. Pasado y futuro.

De modo que vas a tener una conversación de “feedback” (que) sobre aquello que ha ocurrido (por qué), la finalidad será que mejore y crezca profesionalmente (para qué).

Para qué - La finalidad

Consejo – Si existen varios “para qué” intenta enfocarte en uno de ellos. No intentes informar, motivar, emocionar y ordenar simultaneamente por que tu mensaje perderá potencia.

Como – La forma

Si tienes claro que quieres transmitir, el porque y el tipo de repercusión que quieres que tenga tu conversación te encontrarás con que tu mismo darás forma a los contenidos  y a la estructura de la conversación. 

Saber el para que hará que tu conversación tome unos derroteros u otros. Imagínate una charla con tu equipo sobre un cambio. ¿Que quieres llevar a cabo? una reunión, ¿Por qué? Debido a un cambio en la política de la organización ¿Qué quieres obtener de la misma?

  • Transmitir información -“Os comunicó que a partir del 1 de junio la política corporativa sobre…”
  • Formar – “Vamos a realizar una serie de supuestos para ver que respuestas serían las más adecuadas ante este cambio sobre…”
  • Motivar – “Creo que este nuevo cambio va a traernos beneficios en nuestra forma de trabajo…”
  • Ordenar – “A partir de ahora cualquier tipo de respuesta tiene que ajustarse perfectamente a la normativa impuesta por la nueva política corporativa sobre…”

Como - La forma

Consejo – Si no conoces ninguna de las técnicas que ya existen simplemente déjate llevar por el sentido. común.


Y los cuando, los cuantos, los dónde, y muchos comos ya vendrán más adelante.

¿Qué otras preguntas le recomendarías a Alicia que hiciera?

Mi equipo está estresado ¿Qué hago?

Estrés de equipo - Javier Urbano

¿Tu gente está agotada?¿Se sienten desbordados?¿Dedican muchas horas pero no rinden?¿Cometen errores?¿Tienen más accidentes de lo normal?¿Tienes cada vez más absentismo? Posiblemente tu equipo esté estresado.

El estrés

Para la OIT, el estrés es la respuesta física y emocional a un daño causado por un desequilibrio entre las exigencias percibidas y los recursos y capacidades percibidos de un individuo para hacer frente a esas exigencias.

Simplificando, el estrés es una respuesta física (y emocional) del organismo ante una situación que se percibe amenazante o de demanda incrementada.

Un tercio de los españoles en edad adulta se sienten estresados con frecuencia según el estudio de Cinfasalud “Percepción y hábitos de la población española en torno al estrés” del año 2017. Las posibilidades de que parte de tu equipo (e incluso la totalidad) esté estresado es alta.

Si tu equipo se encuentra en esta situación y tu empresa no te puede ayudar a gestionarlo es necesario de que comiences a tomar medidas. Te propongo el siguiente plan:

1.- Mírate

Antes de comenzar a trabajar con tu equipo evalúa si el principal estresor de tu equipo eres tu.  Cabe la posibilidad de que sin darte cuenta hayas elevado el nivel de estrés de tu equipo por que:

  • Eres desorganizado y tu equipo tiene que hacer y deshacer continuamente el trabajo.
  • No planificas ni evalúas cargas de trabajo de modo que te parece que siempre es posible un poco más.
  • Eres perfeccionista y le exiges el mismo nivel de perfección a tu equipo independientemente de su carga de trabajo.
  • Promueves el presentismo.
  • Crees que no puedes ofrecer sensación de debilidad, ni ante tu organización, ni ante tu equipo de modo que nunca dices que no.
  • Tu estilo de comunicación es agresivo (más aún cuando estás estresado).

Si te ves reflejado en estas situaciones el primer paso tiene que ver con profesionalizar tu función de jefe: organiza, planifica, evalúa cargas de trabajo, se realista, evita el presentismo y revisa como te comunicas con tu equipo. “Sólo” esto impactará directamente en la forma de trabajar de tu equipo.

Te encuentres o no en alguno de los casos anteriores piensa que abrir la tarta del estrés puede poner en tela de juicio algunas de tus decisiones o comportamientos. Aún así tu equipo lo requiere. ¿Te atreves?

2.- Abre la tarta

Reúne a tu equipo, revisa lo que ha ocurrido últimamente, recopila datos y habla abiertamente sobre este asunto: quieres reducir los niveles de estrés. Es posible que no lo hayas hecho nunca y que aunque se hable de estrés a la hora del café nunca se haya hecho de modo “institucional”. Explícales cuales van a ser los pasos que vas a seguir para hacerlo. Invítalos a que hablen. Si ves que les cuesta arrancarse, comienza tu narrándoles tus propias vivencias.

3.- Informa y sensibiliza

Aunque no es un tema nuevo hay mucho desconocimiento sobre lo que es y lo que implica. Proporciona información a tu equipo durante un tiempo para comenzar a tratarlo de un modo profesional y serio. Te propongo una selección de artículos y vídeos para compartir con ellos:

4.- Analiza ¿Qué estresa a tu equipo?

Ahora que comenzáis a ser conscientes de lo que significa el estrés pregúntales sobre cuales son sus principales estresores.

Entendemos por estresor en psicología aquello que genera estrés.

Para conseguir que ninguno de ellos interfiera en las opiniones de los demás pídeles que este trabajo lo realicen individualmente. Qué cada uno de ellos escriba en varias tarjetas -una por tema- aquello que les estresa. Pon un límite al número de tarjetas que escriban (3-5) para que se enfoquen sólo en aquello que sea realmente importantes.

Recógelas y agrúpalas (ahora si, con todos ellos).

¿Que estresa a mi equipo?

Una vez agrupadas pon nombres a los conjuntos de tarjetas y defínelas con ayuda de tu equipo.

5.- Prioriza

Desafortunadamente no puedes enfocarte en todos los temas al mismo tiempo. Tienes que decidir por donde comenzar.

La intensidad con la que cada una de las personas percibe y vive esos estresores es variable. Una forma de establecer el punto de partida de tu plan de acción es a través del impacto que presenta para cada uno de los miembros de equipo.

Crea una tabla con distintos niveles de estrés y pide a tu equipo que se sitúe en cada uno de ellos. Todos aquellos que sean más críticos o en los que aparezca más gente son los que deben marcar tus prioridades.

Estresores y niveles de estrés

6.- Actúa

Solo queda comenzar a trabajar colectiva o individualmente con cada uno de los aspectos que han surgido. Comienza por aquellos más críticos. Establece un plan con acciones definidas y plazos de modo que todo el mundo conozca que, como y cuando se va a llevar a cabo.

No te compliques, déjate llevar por el sentido común. Si en alguno de ellos tienes dudas pídele a tu equipo que te ayude a establecer la estrategia más sensata.

Plan de acción sobre el estrés de mi equipo

Ponlo en práctica… Una vez lanzada la iniciativa no puedes permitirte el lujo de no hacer nada ya que esto incrementaría el nivel de frustración (y posiblemente de estrés) de tu equipo.

7.- No te detengas

Cuando hayas conseguido llevar a tu equipo a unos niveles “razonables” de estrés no bajes la guardia. Necesitas establecer con ellos una serie de indicadores que te ayuden a medirlo. Te propongo alguno de los siguientes:

  • Mide los estresores – No puedes medir el estrés directamente, pero si aquello que lo genera. Por ejemplo la duración de las reuniones, horas extras, número de entregas, cargas de trabajo, etc… Posiblemente las agrupaciones que hayas generado en el punto 4 te ayuden en este sentido.
  • Mide la sensación del equipo – Puedes solicitar que tu equipo semanalmente recoja el estado de ánimo a través por ejemplo de (a) una serie de emoticonos, (b) los niveles que hayas utilizado en el paso 5 para el análisis o (c) una simple escala (por ejemplo del 1 al 4, siendo 1 ausencia de estrés, 2 estado normal, 3 estrés elevado, 4 estrés crítico).
  • PIE – Un modelo más cualitativo que cuantitativo que escuché hace poco en una formación que impartía. Justo antes de cada reunión se realiza una ronda de preguntas en las que los asistentes contestan a como se encuentran desde las perspectivas de lo Profesional, Intelectual, Emocional. Dependiendo de lo osado que seas y de la confianza que tengas con tu equipo puedes cambiar la P de Profesional por la P de Personal.

Una cuestión de eficiencia

Existen numerosos estudios que muestran el impacto que el estrés tiene sobre la salud de los trabajadores, de modo que cuidar de tu equipo va a tener un reflejo claro en bienestar, salud y absentismo. Reducir el índice de absentismo va a hacer que tu equipo funcione con más eficacia. Pero además…

La situación de estrés hace que el aporte de sangre en los lóbulos pre-frontales de nuestro cerebro disminuya. Al percibir menor cantidad de oxígeno y glucosa la funciones de razonamiento, mantenimiento de la atención, toma de decisiones y aprendizaje -entre otros-, se ven mermadas.

Esto significa que un equipo estresado piensa peor, se encuentra mentalmente paralizado y toma peores decisiones, en definitiva que es un equipo poco eficiente. Si quieres un equipo que funcione bien en estos entornos VUCA del siglo XXI ayúdales a reducir sus niveles de tensión y ansiedad.

En resumen, bien por altruismo, bien por egoísmo trabaja para reducir los niveles de estrés de tu equipo. Lo agradecerán ellos, lo agradecerás tu, lo agradecerá la organización.


¿Qué recomendarías tu para gestionar los niveles de estrés de tu equipo?¿Qué ha hecho tu jefe para reducir los tuyos? Si tienes alguna experiencia interesante me encantará que la compartas con el resto de los lectores del blog.