Escribía en mi último post «El difícil arte de dar órdenes» sobre la complejidad de realizar una indicación directa a un subordinado (aquí uso la palabra subordinado a propósito). Dentro del diálogo que se generó, Sergio Migoya, de Alquimia del Talento me lanzó la pregunta del millón.
Una duda, … y cuando tras tres conversaciones no se refleja una acción relacionada con la instrucción ¿Qué se puede hacer?
La pregunta de Sergio no es nada baladí (no suele serlo nada de lo que comenta), por que a veces da reparo contestarla ya que nos saca del mundo de las habilidades para ir a otro que se nos presenta como de luchas y pulsos.
Aparentemente esto nos saca del mundo del diálogo con el equipo ¿Qué hacer entonces?
La curva
Para explicar mejor mi visión sobre estas situaciones tiendo a pensar en la gestión de personas como algo que se encuentra en una curva con dos ejes. El primero de ellos es la intensidad de nuestra respuesta, el segundo tiene que ver con el ajuste o desajuste de los comportamientos que presenta nuestro colaborador ante normas e instrucciones.
De modo que cuando las cosas funcionan bien dentro del equipo nos movemos cerca del origen de los dos ejes. Es el mundo de la colaboración y conlleva ajuste a normas, alineación en cuanto a objetivos y poco uso de instrucciones directas. El equipo y/o la relación se mueve dentro de una gestión armónica.
Desafortunadamente los equipos no tienden a moverse en ese área y continuamente hay desviaciones de objetivos, normas o directrices, de modo que nuestra debe cambiar elevando un punto la intensidad de nuestra respuesta.
Sin intención de definir con precisión la forma de proceder, vendría a ser algo parecido a
- Establece una conversación.
- Define con claridad los objetivos a cumplir, las tareas a realizar, la forma de proceder.
- Observa como se desenvuelve.
- Si no lo hace adecuadamente, dale formación.
- Si sigue cometiendo errores dale feedback.
- Eleva el tono de tu feedback y señala con mucha claridad que quieres que cambie.
- No funciona, repite la conversación ¿Hasta tres veces?
Hasta aquí estamos en la parte baja de la curva, el lugar natural de los grandes jefes y de las sesiones formativas sobre liderazgo. Aún así, puede que ocurra que incluso tengas que pasar ese punto que marcan las tres conversaciones ¿Qué hacer entonces?
La primera pregunta que se me viene a la cabeza tiene que ver con la frecuencia con la que ocurre esto ¿Es algo que se repite sistemáticamente?¿Es algo que solo ha tenido lugar puntualmente? La frecuencia con la que se repite nos puede dar pistas para saber si tenemos que tomar alguna medida y como tenemos que reaccionar. Pero no es suficiente por que puede estar relacionado con la «resistencia ante la autoridad» o al contrario con algunos de los puntos que señalo a continuación (falta de comprensión, falta de competencias, vulneración de valores).
Paso 1 – Evalúa la frecuencia con la que ocurre este desajuste para ver que tipo de respuesta requiere.
Tres conversaciones
De todos modos, en que momento tengo que hacer esto ¿Tengo que tener tres conversaciones?¿O una?¿O cuatro?
Más allá de «a la tercera va la vencida», no he sido capaz de encontrar información sobre cuantas conversaciones tienes que tener con un colaborador antes de pasar a mayores. Posiblemente en ocasiones una única conversación será suficiente, en otros casos será necesario tener cinco, o seis… o diez.
Desde mi punto de vista el número viene dado por (a) el sentido común y (b) el porqué del comportamiento.
¿Por qué no hace lo que le digo? Siempre existe una explicación y conocerla es importante: puede que esa «desobediencia» venga dada por que no ha comprendido adecuadamente lo que tu (piensas que) le has explicado adecuadamente, quizá tiene que ver con que no lo sabe hacer, o con que no es capaz de hacerlo, a lo mejor no tiene recursos suficientes. O incluso puede que -como comentaba en una entrada de hace tiempo- estés pidiéndole algo que va contra sus valores.
Cualquiera de estos incumplimientos tiene su fácil explicación y en cierta medida ofrece soluciones en ocasiones sencillas de comprender, aunque no siempre fáciles de llevar a cabo.
Paso 2 – Intenta siempre comprender el porqué de la falta de ajuste a tus instrucciones. Una vez hecho, intenta buscar la mejor de las soluciones en colaboración con la persona.
Aún así continuemos, imaginemos que nuestro colaborador no responde a nuestras conversaciones y no nos permite comprender el porqué de su comportamiento. Ante el desajuste es necesario incrementar la intensidad. Pero antes de hacerlo, un apunte (histórico) breve.
De autoritas y potestas
Ya hace un par de milenios el Derecho Romano distinguía dos fuentes de poder o influencia, la autoritas y la potestas. La primera de ellas viene dada por el poder moral, es un poder no vinculante, pero socialmente reconocido. Es lo que tu estás intentando utilizar a través de tu experiencia, saber estar y conocimientos sobre el sector o la materia. La influencia a través de la sabiduría y la justicia.
La autoritas es algo que te pertenece.
Si todo va bien, os movéis en niveles similares de profesionalidad, las personas de tu equipo están alineadas y tu estás abierto a escuchar (y cambiar de idea cuando sea necesario), vuestro día a día no se moverá de la parte inferior de esa curva -aquí suele vivir la «autoritas»-.
La potestas en cambio, era propia de los magistrados. Esta conllevaba la capacidad e imponer decisiones mediante al coacción y la fuerza, como explica estupendamente este artículo de confilegal.
La potestas es algo que el sistema te otorga.
Pues bien, para seguir escalando por la curva es necesario que tomes consciencia y aceptes que tienes una legitimidad que te otorga tu puesto, tu organización y por qué no… la normativa y la legislación laboral en algunos casos.
Elevando la tensión
Cuando tu diriges un equipo lo haces por que existe un consenso sobre objetivos, formas de funcionamiento y roles asignados. La negativa (infundada y repetida) de un miembro de tu equipo a obedecer una instrucción puede poner en riesgo al equipo y su finalidad. Tu legitimidad para elevar el nivel de fuerza y acudir a otro tipo de herramientas y medidas debería de venir dado por estos dos aspectos.
Posiblemente hace unos cuantos años podías tirar de tu legitimidad sin más («El jefe soy yo, y aquí se hace lo que yo digo»), pero no parece la forma más efectiva de gestionar equipos en el siglo XXI.
Paso 3 – Evalúa si el comportamiento de tu colaborador pone en peligro la integridad del equipo, las formas de trabajo o los objetivos a cumplir.
Si existe un riego para equipo y objetivos es necesario que eleves el nivel de intensidad de tu respuesta ayudándote primero de la legitimidad que te proporciona la posición que ocupas en tu organización, luego de los mecanismos que esta ofrece y finalmente de aquellos que pone a tu disposición la normativa laboral.
Este punto en particular tiene una segunda lectura, puede ocurrir que en ocasiones tus instrucciones no están orientadas a que tu colaborador desarrolle su función, al mantenimiento del equipo, o a la consecución de los objetivos de la organización, y si a tus propios intereses. Estás utilizando ilegítimamente tu posición.
Paso 4 – Reflexiona sobre la finalidad de la instrucción antes de incrementar la intensidad de tu mensaje.
Una tercera dimensión,
En realidad la intensidad de tu respuesta tiene efectividad por que puedes tirar de esta tercera dimensión que entra en juego y que te ofrece la potestas: la fuerza. Es la herramienta que el sistema te ofrece para poder incrementar intensidad de tu mensaje.
La fuerza es un extra-bonus que puedes utilizar por que el sistema te lo permite.
Piensa que si esto no fuera así, te encontrarías en la misma situación que cualquiera de colaboradores de tu equipo. Tendrías que utilizar tu encanto, la amistad, el intercambio, la influencia y la persuasión… pero no podrías llegar a forzar la situación más allá de determinado punto.
Esta fuerza puede incrementarse utilizando otra estrategia: busca aliados que refuercen la intensidad de tu mensaje. Aquí puedes ayudarte tanto del mismo equipo, como de tu responsable o de algún área que pueda dar soporte y más fuerza a tu mensaje.
Paso 5 – Tienes la legitimidad que te ofrece tu puesto, utilízala. Si no es suficiente, investiga que normas de amparan para elevar la intensidad de tu mensaje y/o busca aliados que puedan reforzar tu petición
Evita recursos ilegítimos…
No pretendo ser ingenuo, en ocasiones puedes sentirte tentado de utilizar otro tipo de fuentes de poder que no te otorga el sistema, haciendo mal uso de tu posición. Estoy hablando de mecanismos como la manipulación, el vacío, el desprecio, el acoso laboral, e incluso la amenaza física o la fuerza bruta.
Este tipo de situaciones tienen poco que ver con los medios que te ofrece tu organización y mucho con un manejo torpe, no de la «potestas», si no de la violencia física o psicológica.
Desafortunadamente, este tipo de situaciones existen, y se utilizan con más frecuencia de lo habitual. Tanto que incluso llegan a estar tipificadas legalmente.
1. El que infligiera a otra persona un trato degradante, menoscabando gravemente su integridad moral, será castigado con la pena de prisión de seis meses a dos años.
Con la misma pena serán castigados los que, en el ámbito de cualquier relación laboral o funcionarial y prevaliéndose de su relación de superioridad, realicen contra otro de forma reiterada actos hostiles o humillantes que, sin llegar a constituir trato degradante, supongan grave acoso contra la víctima.
Artículo 173 Código Penal
Este tipo de comportamientos, que desde mi punto de vista son totalmente condenables desde el punto de vista moral, tienen además una segunda componente: no son sostenibles en el tiempo para la gestión de un equipo.
Si sistemáticamente estás utilizando este tipo de herramientas posiblemente conseguirás lo que quieres, un equipo eficaz (que no eficiente). Ahora bien, también tendrás un grupo de personas aterrorizado y/o desconfiado en el que tanto su atención como su esfuerzo tendrán un sólo objetivo, sobrevivirte.
De modo que olvídate de tener un equipo proactivo, creativo o feliz, tendrás una marioneta que hace lo que tu quieres. La eficiencia disminuirá y posiblemente lo único que se incrementará será la rotación.
Tu modelo de comunicación
Tener el mejor de los modelos de comunicación es esencial. Si la asertividad es un comportamiento recomendado para la gestión de personas, en esta escalada por la curva es imprescindible ya que estás creando un entorno que deja de ser seguro para tu gente.
Dar mensajes claros y precisos, así como evitar cualquier tipo de amenazas, explícitas o implícitas es esencial por que estás caminando por un polvorín a punto de estallar. No enciendas las chispa tu.
Paso 6 – Chequea tu comportamiento y evita todo tipo de comportamiento agresivo o manipulador, tanto en el mensaje, en la forma de transmitirlo, o en tu lenguaje corporal.
Finaliza
Si estás dispuesto a viajar por la curva, tienes que estar dispuesto a llegar hasta el final ya que supone una importante inversión en energía y tiempo que no puedes dejar a medio camino.
Mantén el foco, tu objetivo final es conseguir que se lleve a cabo la instrucción, de modo que una vez que tu colaborador la lleva a cabo termina el trayecto.
Pero también puede ocurrir que tu objetivo final no se cumpla, de modo que tienes que tomar algún tipo de decisión que te puede llevar a lugares donde es mejor transitar poco: la imposición de algún tipo de sanción disciplinaria e incluso la desvinculación del colaborador con el equipo (bien a través de despido, bien a través de una nueva re-ubicación).
Paso 7 – Concluye el camino que has comenzado. Asegúrate de que o bien la instrucción que habías dado se ha cumplido, o de que su incumplimiento ha tenido las consecuencias que el sistema exige.
Esto no termina aquí
Llegar al final de la curva es complicado y tiene más consecuencias que las meramente «disciplinarias». Si has hecho abuso de poder, o si no se han seguido adecuadamente todos los pasos de la curva el impacto en tu equipo va a ser brutal. Tanto por que piensen que se ha vulnerado la equidad que tiene que regir todas las relaciones del equipo, como por que lo consideren como el comienzo de un reinado del terror.
Por otro lado, si comienzas un pulso con uno de tus colaboradores y en un momento dado -y sin explicación aparente- abandonas la curva, lo que vas a conseguir es perder autoridad. La consecuencia a medio plazo es la de que tu equipo entienda que cualquier comportamiento es permitido y no tiene consecuencias.
Así que no te descuides, si tienes que llegar a algún tipo de sanción o desvinculación del colaborador, informa a tu equipo del que, el como y el porqué para que comprendan con claridad cuales son los comportamientos que no se permiten, cual ha sido el desajuste y las consecuencias que han tenido para el equipo y como se ha llevado a cabo todo el proceso de escalado por la curva.
Paso 8 – Informa a tu equipo del qué, el cómo y el porqué de todo el proceso.
Tu viaje de aprendizaje
Dirigir un equipo es complejo, y escalar por la curva va a ser una de las situaciones más difíciles con las que te vas a encontrar. Aún así es necesario que lo afrentes, no hacerlo va a tener un impacto dentro de tu equipo… y dentro de tu auto-estima y sensación de poder dirigir a un equipo.
Escalar la curva es algo necesario que te va a sacar de tu zona de confort, hazlo bien, hazlo adecuadamente para que si tienes que llegar hasta la última consecuencia, tanto tu, como tu equipo seáis conscientes de haberlo hecho de la mejor manera y salgáis reforzados de este viaje.
Un verdadero líder tiene la confianza para estar solo, el coraje para tomar decisiones difíciles y la compasión para escuchar las necesidades de los demás. Él no se propone ser un líder, sino que se convierte en uno debido a sus acciones y la integridad de su intención
Douglas MacArthur
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Cualquier tipo de opinión, idea o experiencia será bienvenida, por que a fin de cuentas, esto también es un diálogo y queremos aprender contigo.
De jefes y equipos 
Un comentario sobre “¿Y cuando no me obedecen?”