El difícil arte de dar órdenes

Un buen jefe conversa, un mal jefe manda. Su autoridad, piensa, depende de que me obedezcan, de modo que hace de la orden y del mandato su herramienta fundamental de trabajo.

Quién sólo tiene un martillo ve clavos por todas partes.

Una orden llega a nuestro cerebro como un ladrillazo, como un ataque, como un acercamiento dialéctico violento que en lugar de predisponernos a realizar aquello que nos «ordenan» nos invita más bien a todo lo contrario.

Recuerdas cuando eras niño y te ordenaban algo «por qué si», o esos jefes terribles que lo hacían al grito de «por que lo digo yo».

¿Por qué una orden resuena como una amenaza?

Posiblemente está relacionado con uno de los cinco dominios que según el australiano David Rock tiene nuestro cerebro.

Según su teoría, determinadas situaciones disparan las respuestas de recompensa o amenaza con la misma intensidad como una amenaza o recompensa física real.

Uno de estos dominios es la autonomía, la capacidad de tener una sensación -relativa- de control sobre aquello que nos ocurre. Cuando alguien nos «manda» no nos da opciones, perdemos cualquier capacidad de elección en la toma de decisiones y en el comportamiento. Nuestro cerebro lo percibe como una amenaza y sus pensamientos van en esa linea.

David Rock construye su modelo sobre cinco dominios y lo denomina SCARF: eStatus, Certidumbre, Autonomía, Relación y Equidad (Fairness).

No solo la autonomía se ve afectada, también lo son el estatus (eres inferior a mi) y la equidad cuando además la orden que te están dando se percibe como injusta.

De acuerdo, nada de mandar..

Viene toda esta reflexión de la estupenda formación que nos dio hace unos días Jesús Manuel Pérez Viejo en la aecc. Comentaba como una orden, un mandato era percibido como he comentado más arriba por el receptor de la misma.

Aún así, respondía una de las asistentes que en determinadas ocasiones es mucho más sencillo ser directiva.

Y es que aunque en el entorno de las relaciones, no cabe duda de que la influencia y la persuasión son notablemente más potentes que el mandato, en la vida real no siempre somos capaces de verlo así.

En particular, hay un par de obstáculos que fuera del papel a veces parecen totalmente infranqueables. El primero es la rigidez que muchas veces las organizaciones crean alrededor de sus estrategias e instrucciones (Si hemos dicho que hay que vender seguros de muerte y supervivencia, hay que vender seguros de muerte y supervivencia, me da lo mismo que en tu zona la gente sea joven y lo que busque sea hipotecas. Te buscas las habichuelas y les vendes como puedas. Un ejemplo real como la vida misma). Otra tiene que ver con el tiempo, un bien escaso, que en los entornos de trabajo lo es más todavía.

Mantener una conversación bien construida es algo para lo que no siempre tienes tiempo… o ganas, o flexibilidad para negociar.

De modo que la herramienta quizá sea una posibilidad.

¿Entonces puedo mandar?

Bueno, tampoco me atrevo a recomendarlo en todo momento y en toda circunstancia. Más bien te voy a dar un par de sugerencias para que cuando te encuentres ante una situación en la que parece que no tienes más remedio para «ordenar» puedas hacerlo de la mejor manera posible.

Convertir un mandato de una orden agresiva a una instrucción pasa entre otras cosas por lo siguiente:

Cuida tu lenguaje

Si, se que lo sabes, es de primero de «jefear». Pero aún así, cuantas veces los nervios, la tensión, el estrés, nos traicionan y nos hacen hablar más alto de lo que deberíamos. O construyendo mensajes agresivos. O utilizando vocabulario inapropiado… Si en un momento dado tienes que dar una instrucción directa, cuida tu lenguaje verbal (lo que dices), para-verbal (en que tono lo dices) y no verbal.

Construye un buen «mandato»

Incluye toda la información que necesita tu interlocutor para que no haya dudas. Si es posible incluye también el porqué de la orden, al menos le permitirá a tu colaborador comprender el origen de la misma.

• Lanza tu mensaje siempre desde la primera persona, evitando frases tales como las de «habría que», «pensamos que», «tienes que». Estás trabajando tu plena responsabilidad en la decisión.
  • (Yo) He decidido que…, necesito que…
• Define con claridad cual es el objetivo a conseguir (recuerda la regla SMART)
  • ...a lo largo de la mañana corrijas los datos que figuran en la página 3 del informe, incluyendo los correspondientes al último trimestre, en lugar de los del anterior.
• Explica el por qué. Da sentido al tu mandato dentro de un contexto y precisa la importancia que tiene.
  • Es esencial que lo realices antes de que finalice el día para evitar perder el cliente…
• Queda a su disposición para cualquier tipo de soporte que necesita.
  • Si necesitas cualquier aclaración no dudes en llamarme…
• Pregúntale sobre posibles preocupaciones, obstáculos, problemas.
  • ¿Crees que te puedes encontrar algún problema?¿Qué necesitas para conseguir estos datos con rapidez?¿Tienes disponibilidad?
• Comprueba que la orden ha sido entendida en su totalidad.
• Asegúrate de que se compromete a realizarla.
• Da las gracias

Algún otro punto viene bien tener en cuenta:

• No le des muchas vueltas, ve directamente al grano.
• No te disculpes salvo que tu orden entre en conflicto con temas personales (por ejemplo, tiene que llevarlo a cabo fuera de su jornada de trabajo)
• No intentes responsabilizar a otros (Es que me lo mandan desde central…) Estás socavando tu autoridad y quitando importancia a la orden.
• Construye el mensaje siempre dentro de tu estilo.

Por supuesto «porque lo digo yo» o «por que si» no son razones válidas.

Construye tu «autoridad»

Más importante que ser capaz de construir un buen mandato es el cultivar el terreno para cuando llegue la ocasión.

¿No has recibido en ocasiones una directriz sin sensación de que tenías que cuestionarla y sin sentirte agredido?

Esto te ha ocurrido cuando reconoces la autoridad (legal o moral) de la persona que nos la está dando.

Piensa en un bombero que te pide que abandones el edificio, o ese compañero que te ha demostrado sobradamente su conocimiento técnico y que te pide que hagas algo… Lo haces por que les concedes el derecho de poder decirte que hacer. Son las fuentes del poder de John French y Bertram Raven enumeraron hace ya tiempo: en particular la legitimidad, el poder del experto y el poder del referente.

Ojo, esta legitimidad no es gratuita Funciona por que además va acompañada de la existencia de la confianza.

Asienta tu posición, pero sobre todo, cultiva la confianza.

Si quieres saber más sobre confianza te invito que le eches una ojeada al libro de Stephen Mr Covey «La velocidad de la confianza«.

Define como se toman las decisiones

Aunque no tengas toda la confianza del equipo (y aunque la tengas) debes trabajar con ellos los criterios que vais a seguir ante determinadas situaciones: construir las normas que van a regir la toma de decisiones: quién, como, cuando, donde y porqué va a decidir.

El decisor y el proceso de decisión no pasan siempre por el jefe, ni por la orden o el debate. En este sentido, es posible que ante determinadas situaciones concretas tenga que decidir y dar instrucciones el técnico, en otras ocasiones será consensuado por que afecta a todo el equipo y ocasionalmente serás tu el que tenga que decidir por que tienes la visión general o por que hay que tomar una decisión estratégica o traumática.

Deja abierta la espita

Una espita es un dispositivo que permite la salida de líquidos y gases de un recipiente. Puedes tener todo el cuidado del mundo con tu lenguaje, construir adecuadamente tu orden, haber cuidado confianza y legitimidad, haber acordado cuando, como y porqué se permiten las órdenes… y enfrentarte a la pregunta fatídica cuando lanzas tu mandato: ¿Por qué?

«Rápido, abandonen el edificio!!! Dijo el policía – ¿Por qué? -preguntó el de siempre»

Es lógico, por mucho que intentes controlar todo lo anterior la pregunta por qué siempre va a asomar con más o menos fuerza en la mente de tu equipo.

Anticípate, cuando des una orden intenta explicar el por qué. Siempre. Si no es posible por la inmediatez, asegura a la persona o personas que la reciben que lo harás más tarde (por cierto, no te olvides de hacerlo, de otra manera la confianza se verá deteriorada).

Explicar el por que es dotar de importancia a tu interlocutor, darle el estatus que tiene y facilitarle que esa alarma irracional que ha saltado en su cerebro pase a modo racional.

No vaciles

Si realmente tienes tus razones para que las cosas se hagan de determinada manera, no vaciles y mantén tu posición. Aún así puede comenzar a discutirte, no pasa nada, déjale que de salida a esos gases emocionales y cuando veas que los ha soltado en su totalidad, hazle ver que entiendes su punto de vista (sólo si realmente lo entiendes) pero mantén tu postura.

En este sentido, igual que el lenguaje corporal es importante para no parecer agresivo en tu lenguaje, también lo es importante para mostrar seguridad. En cierta manera hay un aspecto casi atávico sobre el respeto al líder seguro de si mismo.

De modo que ya sabes, cuerpo erguido, mirada directa, sonrisa y voz firme… aunque por dentro tu amígdala esté pidiéndote otra cosa.

Aún así escucha

Finalmente, no dejes que la tensión tome tu ser y te impida escuchar. Puede que lo que tengan que decirte esté cargado de razón.

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De modo, que ni un extremo, ni otro. Trabajar solo desde la influencia y la persuasión es lo mejor para mantener las relaciones, pero ser directivos a veces es más operativo. En tus manos está mantener el equilibrio entre un punto y otro.

Aún así, piensa que tu gran baza tiene que ver con crear un entorno de confianza en el que puedas -en un momento dado- dar una orden sin necesidad de explicar nada, y esto es algo que sólo se consigue a través de la conversación y de la empatía.