Una de las habilidades que más va a apreciar tu equipo es tu capacidad para dialogar con ellos, buscar espacio para hacerlo y llevarlo a cabo. Son momentos perfectos para el intercambio de ideas, opiniones, conocimientos, puntos de vista… en definitiva, de todo aquello que hace a un equipo evitar la gestión de conflictos, crecer y apreciar la complementariedad que les eleva al siguiente nivel.
Conversación: acción y efecto de hablar familiarmente una o varias personas con otra u otras.
Pero nosotros somos latinos…
… y parece que eso de conversar no va con nosotros. Somos mas de discutir,
Discutir: Contender y alegar razones contra el parecer de alguien.
En este sentido nuestros amigos británicos lo tienen más claro, para ellos la palabra discussión significa: «the activity in which people talk about something and tell each other their ideas or opinions« (dictionary.cambridge.org), o lo que viene a ser lo mismo «La actividad en la cual las personas hablan sobre algo e intercambian ideas u opiniones» en una traducción más o menos ajustada.
No es que los británicos no «discutan» en el sentido más latino de la palabra, no, simplemente utilizan otros términos, por que cuando de la palabra discutir se trata… da la sensación de que son más civilizados. Pero tampoco te voy a proponer que nos pongamos a hablar de diferencias culturales.
Reuniones estériles
Los problemas, las dificultades son terreno propicio para que se agoste el diálogo y germine la discusión. Un mal jefe además suele ser especialista en abonar este terreno a base de bien.
Afortunadamente eres el «jefe» y tienes la posibilidad de crear cultura y decidir por donde quieres que discurra la reunión ¿Conversación o discusión?
Una discusión con tu equipo en el sentido más latino de la palabra es el mayor de los errores que puedes cometer cuando estás con tu equipo. Conduce a que el tiempo se desperdicie estérilmente, a que las posturas se extremen y las personas se desenfoquen, a alejarnos del consenso y a dinamitar cualquier tipo de solución constructiva.
Es uno de los mayores ladrones de tiempo y energía que existe. ¿No lo crees? Echa una ojeada a este interesante artículo de Jot Down, «Asúmelo ya: debatir no sirve para nada de lo que siempre has creído» en el que os da muchas pistas sobre si merece la pena entrar en el mundo de la discusión. También encontrarás reflexiones sobre lo que se esconde detrás en forma de creencias, sesgos, emociones y demás bagajes invisibles que las hacen tan inútiles.
Te vas encontrar muchos escenarios en los que la discusión se puede hacer presente (o no), a continuación te presento los tres más habituales, ¿Reconoces alguno de ellos?
Aquí el que manda soy yo
Ni conversación, ni discusión.
Este tipo de jefes no permite que fluya ninguna idea u opinión, y cuando esto ocurre las ignora. Suele congelar las reuniones con el lema de «Aquí el que manda soy yo«. Y como lo hace sistemáticamente consigue lo que -para el- es el colmo del equipo: un grupo de personas que no abre la boca y que asiente a todo.
Que gusto da que estén todos tan alineados con mis ideas. Soy un crac como jefe.
Calladitos están fenomenal -piensa su traicionero cerebro.
¿Cuándo estás con tu equipo solo hablas tu? ¿Cuándo preguntas opiniones nadie responde? ¿Todos están siempre de acuerdo contigo? Revisa tus comportamientos en la reunión, algo no huele bien. Quizá eres el señor «No», o el señor «pero», quizá no creas espacios para hablar, o quizá eso que llamas vehemencia tu equipo lo interpreta de otra manera.
Un equipo que trabaja con un jefe clase «aquí el que manda soy yo» tiene el miedo en el cuerpo, o el desengaño a sus espaldas por que saben que sus opiniones van a ser desechadas en cuanto salgan de su boca.
Así que peligro, se ha creado un equipo que obedece, pero que no aporta. Hará lo que debe, pero no se arriesgará a innovar. Será gente válida, pero les habrás hecho volar tan bajo que irán andando. Este tipo de estrategia sólo es válida para equipos que como tarea más sofisticada ponen sellos… y aun así tengo mis dudas.
El rosario de la aurora
Hay discusión, no hay conversación.
Tu equipo cree que tiene razón, tu crees que tienes razón. Los dos ponéis sobre la mesa vuestras racionales ideas y la conversación acaba como el rosario de la aurora.
Acabar como el rosario de la aurora – Desbandarse descompuesta y tumultuariamente los asistentes a una reunión por falta de acuerdo.
Posiblemente habéis comenzado del modo más profesional posible, en un momento dado habéis visto que parece no haber posibilidad de acuerdo, poco a poco os habéis comenzado a calentar, habéis defendido con vehemencia vuestras posiciones, os habéis enrocado y finalmente toda esa pasión se ha convertido en ira.
Será posible lo que ha dicho… poner en duda las conclusiones de mi trabajo de horas y horas. Ahora le voy a dar donde más le duele…
¿Qué ha ocurrido para que hayáis dado un quiebro así?
Vuestro cerebro os ha traicionado. Se ha sentido atacado, ha comenzado a desdibujar las fronteras de lo racional y a perder de vista que lo que está en duda no eres tu. Nadie te esta amenazando como líder, nadie se plantea tu validez como persona, lo único que esta en discusión (británica) son ideas, planteamientos, proyectos.
Pero ¡ah! como decía un antiguo compañero mío, el cerebro a veces se comporta como un absurdo trozo de carne y no discierne, y lo que comenzó como una conversación racional lo interpreta como un ataque (irracional). Y llegado este momento tanto tu como tu equipo comenzáis a poner sobre la mesa tonos, miradas o expresiones que además van a actuar como catalizadores de lo peor que hay en vosotros.
Catalizador – Dicho de una sustancia: Que, en pequeña cantidad, incrementa la velocidad de una reacción química…
Me estás tomando el pelo. No me tienes en cuenta. Tu te crees que soy tonto.
Efectivamente, una pequeña frase, un gesto imperceptible, un tono mal controlado… y kabum! Tu amígdala -si, esa pequeña parte del cerebro que a veces te secuestra- toma el control y termina haciéndote gritar y poner sobre la mesa tus ahora sinrazones (o callándose, que también pasa). Hazlo muchas veces y terminarás en el punto anterior, sin discusión, pero también sin conversación.
Entre bueyes no hay cornadas
No hay conversación, no hay discusión
El reverso absurdo. Ninguno quieres poner sobre la mesa los temas que realmente son importantes. Todos los que están en la reunión tienen miedo de que se genere la discusión y se opta por… el silencio.
Reuniones vacuas en las que nadie habla, o sólo se dicen obviedades. Todas las mentes están enfocadas en el problema, pero en la superficie navegan divagando sobre temas menores.
Aparentemente menos consumo de energía y eliminación de conflictos. Puede que incluso te engañes pensando que el equipo está de acuerdo y que existe incluso armonía. Te acabas desengañando cuando con una violencia inusitada de repente se plantea el conflicto… y tu a por uvas.
Da igual si tus reuniones son del primer tipo, del segundo o del tercero, no ha fluido nada. No ha habido conversación, tu estás mal, tu equipo está mal y desde el punto de vista de la eficiencia estás consumiendo tu energía y la potencia del equipo sin ningún sentido.
¿Qué hago entonces?
Es complejo hacer frente a este tipo de situaciones, te propongo las siguientes ideas y estrategias:
Ten claro el objetivo
Define con claridad cual es el objetivo de la conversación. En muchas ocasiones no tienes una idea clara de lo que quieres obtener y esto es un obstáculo importante si tu capacidad de escucha no está «muy trabajada».
Dedica unos momentos a definir que quieres ¿transmitir una información? ¿Obtener un intercambio de ideas? ¿Pedir opinión a tu equipo?¿Comprender como se sienten? Pues apúntalo, asegúrate que lo tienes claro y dilo al inicio. Con claridad, sin tapujos ni agendas ocultas. La transparencia es esencial para hacer frente a este tipo de situaciones.
Me gustaría comentar unas ideas que he tenido sobre lo que vamos a hacer el año que viene para saber vuestra opinión.
Acuerda unas reglas del juego
Si tienes claro cual es el objetivo de la conversación establece unos tiempos, unas fases, unas reglas para que todo el mundo tenga claro que va a poder hablar, cuando lo va a hacer y como va a ser.
Respeta escrupulosamente estas reglas, el ser jefe no te da derecho a romperlas. Hazlo tanto con las que dejan hablar, como con las que indican que no se puede interrumpir.
Como es posible que todos queráis opinar, os propongo que me dejéis quince minutos para explicaros lo que tengo en mente. En cuanto termine me gustaría que cada uno de vosotros me dierais vuestra opinión. Luego si os parece charlamos sobre los puntos fuertes y los aspectos que podemos mejorar…
Un truco – Stephen Covey cuenta en su libro «Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva» que determinadas tribus indias utilizaban un «palo de hablar», un pequeño tótem que indicaba (físicamente) quien tenía la palabra en una discusión. Hasta que no consideraba que había sido comprendida, no lo pasaba (físicamente) a otra persona para que a su vez explicara sus opiniones.
Prepárate mentalmente
Hay un pensamiento que te va a ayudar a mantener la cabeza fría y no dejarte llevar: las opiniones vertidas por tus interlocutores no tienen que ver contigo, tienen que ver con tus ideas, tus planteamientos o tus soluciones.
De modo que preparate antes de ir a la reunión, piensa en tu postura y en las ideas, necesidades, emociones que puede crear a la otra parte y asume que van a existir.
Mi experiencia es que salvo casos muy, muy contados, tu nunca eres el enemigo.
Hace años tuve que acudir a realizar un taller a una empresa del ramo industrial con un compañero. Nada más comenzar un tipo grande como un armario soltó algo así como que «Ya están los hijosdeputa de siempre (sic)» mientras nos miraba directamente.
Posiblemente ayudado por la sorpresa, mi primer pensamiento fue «Esto no puede ir conmigo por que esta persona no me conoce… y menos a mi madre».
Ese pensamiento me ayudó a evitar entrar en su juego, por que efectivamente el problema no éramos ni mi compañero ni yo, era la situación puntual que estaban viviendo en esa empresa en ese momento. No era personal, era reflejo de otras necesidades y otras emociones. Todo terminó razonablemente bien…
En ocasiones proyectarte mentalmente y ponerte en situación antes de llegar, adelantarte a las posibles contras que te presenten, ver que situaciones complejas pueden surgir y buscar soluciones mentales te va ayudar.
Cuando acudas posiblemente sólo unas pocas de las cosas que te has imaginado ocurran, y otras que ni habías pensado aparecerán. Da igual, si has hecho este ejercicio adecuadamente estarás más relajado y confiado. Será más complicado hacerte saltar.
Prepárate físicamente
Si prevés que es una conversación complicada y estás agotado o estresado intenta posponerla. Nada peor que tener una conversación compleja después de una noche sin dormir, o de una agotadora jornada laboral.
Como comenta la Psicologa Julieta París en este interesante artículo «Secuestro emocional en la Antartida«, «El cansancio es un desinhibidor del córtex cerebral, apaga nuestra parte racional, y en consecuencia uno es mucho más emocional«. Como uno de los protagonistas del artículo expone, es posible que ante una situación de agotamiento si tiendes a ser agresivo lo seas más todavía, o por el contrario, si tiendes a rehuir el conflicto te repliegues con más facilidad en ti mismo.
Utiliza el lenguaje como herramienta
Mide tus palabras, analiza las palabras de tu contraparte. Una simple palabra, un gesto, puede ser el catalizador de una reacción inesperada. Seguro que has estado en alguna situación en la que una conversación ha pasado a ser una bronca por el simple uso de una alusión a la familia del otro, una palabra malsonante dicha a destiempo o una apreciación despectiva sobre el trabajo del otro.
Si la situación es compleja piensa antes de hablar, evita alusiones personales (eres un desastre, no se ni porqué estas en este equipo), no hagas de menos su trabajo o sus ideas (menuda chorrada que has dicho), evita el sarcasmo y la ironía… todo eso queda para otros momentos, otros lugares.
Elabora adecuadamente tus mensajes – utiliza tu lenguaje del modo más apropiado posible, buscando la manera menos agresiva de expresar lo que sientes.
No te gusta, no estás de acuerdo, incluso estás molesto con las propuestas de la otra parte. es legítimo, pero tu objetivo no es la pelea (por eso tienes que haberlo definido con claridad antes). Quieres llevar a buen término la contestación, de modo que aunque el cuerpo te pida una contestación del tipo «menuda chorrada» contrólate y cámbialo por un «Me gustaría poner sobre la mesa información que puede ser importante para revisar tu propuesta«.
Reformula – Es una gran herramienta para reconducir la conversación y hacer entender a la otra persona que le estás siguiendo y que quieres comprenderlo.
«Lo que me estás señalando es que crees que…»
Indaga y pregunta adecuadamente – Si tienes claro cual es el objetivo de la conversación, te será sencillo. Te servirán para comprender a la otra persona y para poner de nuevo el foco en donde debe de estar. Bien formuladas invitan a la otra persona a aportar.
Sobre la base de lo que comentas, ¿Qué cambiarías/mejorarias?¿Que te parece que puede ofrecer dificultades?¿Que opinas que puede hacer que funcione bien?…
Toda esta estrategia está dirigida a reconducir la conversación a un lugar de construcción y unión. No significa necesariamente que vayas a dar la razón a tu equipo, simplemente estás trabajando para incrementar el intercambio de opiniones y aportar el mayor número de ideas.
¿Por qué dice eso?
Pregúntate el porqué de las observaciones que te están cuestionando a ti o a tus ideas.
Esta pregunta tiene dos funciones: la primera es desviar tu atención de tus «tóxicos» pensamientos y emociones («Será cretino, un par de leches que le daba yo«) a las de tu interlocutor. El foco no lo pones en lo que sientes o piensas, si no en sus razones y emociones. Mirar con atención, escuchar e intentar contestar la pregunta hace que tu cerebro -que tiende a no ser multitarea- se relaje y se enfoque. Estás tratando de despistar a tu principal enemigo, tu cerebro.
La segunda y tan importante como la primera es la de empatizar, comprender a la otra parte. Si consigues hacerlo de un modo auténtico podrás dar un giro a la conversación por que tu contraparte sentirá que realmente le estás escuchando.
Pierde a propósito
No tienes por que ganar todas las batallas. Lo que tienes es que elegir cuales merece la pena luchar.
Mírate en tu espejo, una cosa es ser crítico y otra poner en solfa cada idea que se pone sobre la mesa. Si estás con tu equipo dales un poco de vidilla. Quizá lo que proponen no es la mejor idea del mundo y tu le ves fallos evidentes. Pero si no son críticas les estas animando a explorar soluciones, ideas… a conversar en definitiva. Lo que estás haciendo es invertir en el futuro de un equipo dinámico, inquieto, que se atreve a investigar e innovar.
Así que evalúa la importancia real de lo que estás discutiendo y si tienes clara la respuesta replantéate la conversación y mira si merece la pena defender contra viento y marea tu postura, o si la mejor inversión en la relación que mantenéis es la de «claudicar» y «perder» la «discusión».
Piensa que quizá no tienes la solución (al menos completa)
Uno de los mayores errores que nos puede llevar a una discusión es el momento en el que te aferras a tu solución como si fuera la única correcta.
En general una discusión no suele versar sobre si dos más dos son cuatro. Una discusión suele tratar sobre la complejidad, de modo que nunca tiene una solución única. Pensar que esto es así muchas veces genera el conflicto por que olvida que el resto de los «contendientes» tienen su propia visión del mundo, cada uno de ellos -tu también- parte de una (incompleta) información distinta, todos tenéis distintas formas de analizar el problema, de modo que lo más habitual es que todos ofrezcáis soluciones distintas. Muchas veces las más óptimas desde cada una de las posiciones.
Así que pon todos tus sentidos en la conversación, necesitas añadir a tu fórmula lo que tu interlocutor ve, siente y dice y comprender que te mueves en la complejidad.
Asumir que tu solución no es mágica y que tu conversación tiene que ir impregnada de una gran dosis de humildad te va a ayudar bastante.
Al final quizá no quede otra que (im)poner tu solución encima de la mesa (a fin de cuentas eres el jefe), pero seguro que escuchar te ha dado datos, ideas y planteamientos que, radicales o sutiles, has incorporado a tu discurso y le han hecho a todos sentirse escuchados.
A pesar de todo…es un ataque personal
En mi experiencia, en el 99 por ciento de los casos nunca es un problema personal. Pero puede llegar a serlo. ¿Qué hacemos en estos casos?
Hay multitud de lugares donde puedes revisar que hacer ante estas situaciones (No es nada personal), pero estás en un entorno laboral y esto complica un poco el tema por que en ocasiones lo que se pone en juego es tu persona o tu autoridad. ¿Qué escenarios te puedes encontrar?
El ataque personal se realiza en público
Fundamental, guarda la calma, no reacciones de un modo desaforado. Piensa que la otra parte puede estar provocándote -o no-, pero que tu reacción va a ser pública. Tus gritos, amenazas e insultos, van a incrementar la tensión y lo que es más importante, van a socavar tu liderazgo y la percepción que el resto del grupo tenga de ti.
Discusión en un equipo de marketing, en un momento dado la responsable del equipo dice en voz alta para zanjar la discusión «Es que pareces tonta» a uno de los miembros de menos peso del equipo. El que recibe la crítica hundido en la miseria, el resto del equipo pensando lo desafortunado de la actitud de la «jefa», alguno incluso ofendido por lo que ha ocurrido. En un entorno sano la que «ha perdido» es la «jefa» y ni si quiera se ha dado cuenta.
Piensa que el ataque en determinados casos es un desahogo emocional. Aguanta la tensión para ver como evoluciona. Muchas veces a los pocos segundos el mismo «gritón» afloja y se da cuenta. Como me contaba hace tiempo una asistente a un curso:
Tuve que decirles que por temas de producción este verano se suspendían las vacaciones -y era junio-. Lo que ocurrió a continuación fue lo lógico: gritos, amenazas, lamentos… «Es que ya te vale, podrías haberlo dicho antes«, «No nos has defendido«, «¿Se lo vas a explicar tu a mi pareja?». Yo me estaba poniendo nerviosa, estaba a punto de ponerme a gritar a todo el mundo cuando recordé lo que comentaste en una clase sobre gestión de conflictos. Aguanté. Al final una voz surgió del grupo «Bueno, vamos a calmarnos, que esto no es culpa de Lola» y en poco tiempo las aguas volvieron a su cauce. Eso si, aquello duró una eternidad… por lo menos cinco minutos
En cualquier caso evita la tentación de elevar la voz, mantén un tono calmado pero firme. Si a pesar de todo al discusión persiste, las alusiones son personales y ves que es imposible llegar al objetivo que tenía la reunión, suspéndela. Será un alivio para los que no han entrado en esa guerra.
Pero tu autoridad, tu persona ha sido puesta en solfa, de modo que también deja claro que quieres hablar con las personas que han elevado el tono para tratar el tema -bien en ese momento, bien en otro si están muy acaloradas-. De esta manera dejarás claro que eres tu el que decides cortar la reunión, y que tu eres el que quiere tratar el tema para que no se bloquee.
Por cierto, esos mensajes van tan dirigidos a tu agresivo interlocutor como al resto del grupo.
El ataque personal se realiza en privado
Muchos de los puntos anteriores son aplicables aquí, pero quizá lo más importante que tienes que hacer es parar la conversación. Ahora lo importante no es el tema que estáis tratando, lo importante es lo que está pasando. La conversación cambia el objetivo que te habías planteado.
El contenido de tu conversación pasa del negocio a la situación actual, a la relación que mantenéis y a las causas de la confrontación personal. Pero siempre cuidando mucho la forma de acercarte, al tema. No respondas con ataques personales, hazlo siempre desde la serenidad, describe exactamente las frases o los comportamientos de tu interlocutor y como lo estás viviendo, indaga sobre las causas e intenta crear con el unas reglas del juego que permitan desbloquear la discusión para volver a tener una conversación.
Vamos, casi nada… sobre el párrafo anterior se han escrito libros enteros. Si quieres profundizar un poco sobre alguno de ellos puedes revisar el modelo de Comunicación no violenta de Marshall Rosenberg. No tiene desperdicio.
Veo que estas ahora hablando de mi capacidad para gestionar el equipo, esto me hace sentirme violento, me gustaría volver al tema, ¿Cómo podemos hacerlo?
Seguro que existen docenas de situaciones que no he recogido. Seguro que alguna de ellas supera la ficción más disparatada y que en muchas ocasiones no sabes como afrontarlas. Da igual, en tus manos está decidir como la vas a abordar, si creando o destruyendo.
Estoy seguro que después de esto tienes claro que es mejor conversar que enfrentarse, pero si no te ha quedado claro… lo podemos discutir.
De jefes y equipos 