Estaba revisando mi antiguo blog cuando he vuelto a encontrar una reflexión que todavía sigue siendo válida: razones por las que 4 de cada 10 jefes no tiene las competencias necesarias para serlo.
Sin entrar en los porcentajes, que es posible que hayan cambiando con el tiempo (aunque no creo que demasiado), mi experiencia actual es la de que los responsable de personas que cubren la primera fila siguen teniendo carencias como gestores de equipos.
En mi caso en particular me resulta sorprendente por que trabajo con psicólogos. Un grupo al que yo -falsamente- les atribuía la capacidad mágica de liderar por su conocimiento de las personas y la comunicación.
Y es que no nos enseñan a dirigir personas.
Dirigir, liderar un equipo de trabajo no es algo intuitivo, ni algo natural -como normal general-, existen tres niveles que hacen a tus jefes carecer de habilidades y conocimientos y que es necesario trabajar.
Personal
Cultivando la creencia de que cualquier persona con una cierta educación en liderazgo puede dirigir un equipo de personas. Creer que puedes hacerlo es casi tan importante como hacerlo.
Tanto si piensas que puedes, como si crees que no puedes estás en lo cierto.
Henry Ford
Como responsable de un equipo, como padre o madre, o como profesor tienes que trabajar la actitud y dar por supuesto que tu equipo, tus hijos o alumnos pueden liderar.
Social
Dotando a las personas de las capacidades para llevarlo a cabo desde que son más pequeños. Algo que parece que se está comenzando a trabajar en algunos colegios con el trabajo colaborativo y la realización de proyectos, y que sin duda tiene que llegar a Institutos y Universidades.
Organizacional
Este es el nivel en el que mejor puedes trabajar, los dos anteriores impactan mucho más en la persona, este en la estructura.
- Dando formación para que esas capacidades que no han sido proporcionadas por el sistema educativo se conviertan en conceptos y herramientas que puedan ser utilizadas para la gestión de equipos.
- Creando modelos de liderazgo y gestión de personas para que todo el mundo comprenda claramente cuales son los límites que no se pueden transgredir, y sobre todo cuales son aquellos entre los cuales pueden ejercer su labor. De un modo u otro les estás clarificando su función al explicarles que el feeback o la creatividad de equipo son comportamientos fomentados y valorados y/o que el castigo es una manera de gestionar que no está bien vista por la organización.
“Un líder es mejor cuando la gente apenas sabe que existe, cuando su trabajo está hecho y su meta cumplida, ellos dirán: Lo hicimos nosotros».
Lao Tzu, filósofo chino.
- Liderando por el ejemplo. Es decir, invitando a que todos los directivos en las posiciones más altas sigan escrupulosamente el modelo de liderazgo de la organización. Además de invitarles, vigilar su comportamiento, llamar la atención cuando no se ajusta al modelo que queremos (por ejemplo, denigro a mujeres o personas con otras tendencias), y si no se corrige el comportamiento expulsando a ese responsable de la asociación.
“El ejemplo no es lo que más influencia a personas. Es lo único”.
Albert Schweitzer, filósofo alemán.
- Creando conversaciones continuas sobre liderazgo y gestión de personas. formación, modelos y ejemplos invitan a una conversación continua sobre liderazgo que facilite la creación de una cultura apropiada de gestión de personas. Si estás al frente de una organización puedes fomentarlo a través de las herramientas que considere más adecuadas (foros, noticias, correos…). Si estás al frente de un equipo, habla cada cierto tiempo de asuntos relacionados con el liderazgo. La finalidad es que no se quede todo en un primer y único empujón, si no que realmente los comportamientos cambien para finalmente lo hagan los valores y las creencias sobre los que se sustenta el liderazgo.
De jefes y equipos 